第八章 成为社会企业家

乌托邦

第八章成为社会企业家

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中小企业的企业家是务实的，他们会发展新的工作任务、新的产品或服务，是经济活动的动力。今日，非营利组织四处林立，而笔者必须说的是；在组织草创的阶段，大家都是企业家。现在的情况又是如何呢？你的组织状况变得如何呢？还保有当初的弹性吗？你还采纳并实现变革吗？你还愿意运用组织的资源去作一些冒险吗？笔者希望你能够（或者回到过去）成为一个社会企业家，建立一个不断寻求如何从事更多、更好，并且能为顾客评估和承担风险的组织。这也表示你偶尔会遇到一些挫折，不过若能采取令人满意的使命导向的行事方式，你仍然可以成功地为社区提供更好的服务。

在本章里，我们将讨论很多可以让你的组织符合社会企业创新精神的方法；会讨论如何开始以及如何避免新的冒险事业；也会说明如何决定多少投资报酬才是足够的，以及人们在拟订财务规划时最常犯的10大错误；我们也会讨论如何避免“负债”的出现，以及你必须发展与获得的资金来源。如此，你的组织将可成为一个具有新构想文化的组织，不断地寻求来自员工、董事会的新想法，并且仔细评估，以试着产生最好的成果。我们将重新检视符合承担风险的方法，因为系着以超过坠落深度20英尺的绳索来进行高空弹跳并不聪明。谨慎地承担风险，就是要考虑一切因素。

在阅读完本章后，假如你想要成为一个社会企业家，你将会对所有开放给你的可能性感到兴奋。

第一节 社会企业家的特质

笔者认为，社会企业创新精神的核心就是良好的管理，而好的管理者不会只注重自己的名声，他们是终身学习者，会尝试去体验新的事务，以新方法服务民众，试着使组织达到卓越的境界。社会企业家的特质包括：

1．  他们愿意为组织所服务的顾客工作，承担合理的风险。

2．  他们寻找服务民众的新方法，并且增加现有服务的价值。

3．  他们了解资源的分配是一种领导工作上的投资。

4．  他们知道如何衡量每项社会与财务的投资报酬。

5．  他们了解需要与需求的不同。

6．  他们始终以使命为优先考虑，但是了解若没有金钱，就没有使命的成果。

当你思索如何让组织符合社会企业创新的模式时，，这些是很重要的特征。你、组织的员工以及董事会是如何看待风险的呢？是把它视为需要避免的事情，还是作为持续提升社区服务品质的动力？在服务方面又是如何呢？你是一直重复做着5年前就在做的事情，还是你能特别指出上星期如何提升服务？上上星期，以及3个星期前又是如何呢？如果你想成为并维持一个社会企业家的身份，的工从服务对象和付费服务者的角度来看，持续与一致地提升服务，，以及为服务增加价值，都是必要的工作。

第一节  了解并且接受风险

如果你、笔者以及其他8个人今天得到了2万美元，相信我们这10个人会有10种不同的处理方式。有人会将钱转作定期存款，有人会将抵押品赎回或买车或将其他债务还清，有人会去度假或试着去赌场得大奖，这都是因为每个人对金钱有不同的关于承担风险的看法。我们有不同的成长经历（有人生于经济大萧条时期，有人生于婴儿潮时期）、住在不同的地方、过着不一样的生活（有人需要将小孩从小培养到大学，或者面临大笔医疗开销）、处于不同的财务状况（有些人认为10美元是很大的数目，有些人认为250美元只够称作零用钱），有些人会非常注意细节，有些人则是完全不假思索地做事。

但是我们都在承担风险，，开车到商店是风险，结婚、生小孩、工作、买房子、买股票、搭商务航线都是风险。有些风险是如此微小，以致我们视它为生活的一部分，而不称它为风险；有些风险则大到我们无法承担。。我们不再承担一些年轻时所能容忍的风险，有些事情我们将不像小孩般冒险去做。

风险是相对的，而我们愿意承担风险取决于许多事情的混合结果。对非营利组织而言，我们愿意承担风险——或是鲁莽行事——是取决于组织主管的脸色，组织的发展历程与财务状况也是一样的。例如，组织曾经有过因为考虑不周而导致失败的经验（或许是在另一个执行长任期内），除非你有极成功的记录，否则董事会势必不会对承担新的风险有太高的意愿。所以，董事会愿意在财务上下赌注，这依据组织有多少经费、是否有风险，以及财务审查的程度而定。假如你已经是财务授权的组织，将更可能愿意使用那些授权给社区的方法。

在一个组织中，你承担风险的意愿是依据你如何看待自己而定的。第一步，就是去了解组织的员工对于风险的认知，而且在这个过程中，要早点发现他们的法。

实  践

试试这个已测试过且效果不错的方法，找出你们的风险指数。请把表8-1复印下来，拿给你的董事、资深员工与社会企业家团队看，请他们填写这张表格，总结一下结果并且讨论那些答案。你们将可以发现非常有趣的结果，并得到可以讨论的议题。

表8-1  内部风险的评估工具

这张表可以帮你评估组织是否愿意与准备承担风险。以下有4种情况的说明，阅读这4种说明，并且决定与你目前状况最相符的一种。要记住！即便你是非营利组织，你的员工与董事仍然可以把自己诠释为不一样的角色。4种说明如下：

1．  政府的隶属组织：我们组织的大部分或全部的资金都来自于政府部门的分支机构。|结果是，我们应该只提供政府要求我们并且愿意付费的服务。

2．  政府的签约者：与一个或几个政府部门订立契约，提供服务；政府的政策深深地影响我们；但是，我们除了这种捐助来源外，还能从事其他事情。

3．  地方性的慈善组织：我们依据社区的需要而提供服务，通过他们的捐助，不论是个别、联合劝募组织、企业捐款或是收取服务费，我们都能知道他们的需求。

4．  非营利事业：我们的工作是提供服务以支持使命，为了达成这个目的，我们接受政府或地方政府、企业、个人、保险人，以及其他人的捐助。

我认为最符合我们组织角色的描述是（只能择其一）：

	政府的隶属组织
	政府的签约者
	地方性的慈善组织
	非营利的事业

显然，在这个表里，勾选的答案愈在下层，表示组织愈有意愿承担风险。不要预设这项调查有正确答案存在，因为这只有董事和员工的答案，在你们开始认真地讨论事业构想之前，你必须了解最糟糕的一件事是员工全都选社会企业家，而董事则认为是政府的隶属组织，反之亦然。现在就询问，你将不只了解大家的立场，也将产生有利于事业发展的讨论。

然而，当你愈是朝着社会企业创新精神发展，你也愈愿意承担风险，笔者认为最理想的是你为顾客承担风险，不过，这并不是可以由一个人完成的工作。最危险的情况是，你认为自己是带领组织的社会企业家，但董事及员工却觉得是政府的隶属单位或只是政府的签约者而已。然后，你与他们会用相相同的态度来强调新事业或新服务中的议题。

风险在这里，风险就在当前，而谨慎地承担风险正是社区服务提供者工作的一部分。

第二节  冒险事业

全国数以千计的非营利组织正转向外在事业发展与扩充组织的财源，自1982年以来，笔者已经协助上百家非营利组织，通过当地对此能力的公开检验，并且协助他们开发事业计划。

非营利组织开发好的事业计划是一项非常复杂的议题，需要花上整本书才能说完。不过，事实上，本章最后也详列了不少非常好的书籍可供参。在这里，笔者希望重新检视开发事业计划的步骤，并且将重点放在财务准备这一部分，重新检视人们在财务准备上常犯的错误。希望这个建议能帮助你在事业发展的过程中避开陷阱，并足以使你愿意花时间去阅读那些列于本章结尾的资料。

首先，要确实确认身为一个组织，没有任何事业可以使你独自富有，也无法使你独立于目前最重要的捐助资源外。向笔者寻求协助的组织，几乎都表示他们想要发展新事业的最主要原因是，想在财务上能独立于州政府（（或者郡、联邦政府、基金会、联合劝募）之外。但这是不可能的事，因为组织由捐助者赞助的服务，不可能再由其他组织提供，而且在未来所有可能的情况下，这些捐助者仍是你主要的资金来源。你当然可以经由拓展资金来源的渠道，变得较不依赖这些主要的捐助者，但要完全独立是不太可能的。

其次，要记住拥有事业收入并不会有问题，而且也不会威胁到你在《美国国内税法》第501条第c款第3项的地位，除非事业成长到减缩你的慈善功能。所以，大部分的人将会着手进行与使命相关的冒险事业。为什么呢？如果你是一个教育、艺术或药物滥用方面的专家，你是不会去开设沃尔玛超市或工程公司的，因为人们会寻找他们所了解的领域，并且从中开辟市场，你也是一样，也会在大多数的情形（大约90%的组织）下，着手进行大部分已经存在的服务。

最后，事业的目标是在使利润极大化，但对你来说，这只是轻描淡写的部分（笔者将在稍后说明）。在此处，任何你所得的收益都有其社会性的用途：不是用来捐助已有的使命，就是补助其他亏损的方案。你的目标不只是在赚大钱，也是为了一个社会性的目的。

第四节 事业规划过程的步骤

通过以下所列的步骤，我们来检视事业规划的过程。要注意的是，大多数人会从第四个步骤“产生构想”开始，但这实在是一个大错误。一旦你不按照步骤进行，就会让自己陷入麻烦里；如果你每次遵照一个步骤，则会把事情做得很好。

1．  建立（再建立）你的使命

我们已经深入讨论使命宣言及其更新的必要，并反映出你现在希望组织变成什么样子，而非20年前对组织的期许。假如你还没准备好与董事及员工重新检视你们的使命，现在是一个好时机。确定一下你的使命宣言不会与你的冒险事业构想产生冲突，以及大家都同意新的服务符合涵。

2．  为你的组织建立“风险层级”管理

利用表8-1与董事会和资深员工讨论你所愿意承担的风险、从这项冒险事业能够产生的收益及社会成果，详细而坦白地讨论。如果不这么做，将会出现曲高和寡、无人附和的情况，也会让他们认为风险太高。

3．  建立使命相关的收益用途

在人们可能错失的所有步骤里，这是最重要的一项。你只要清楚地说明，你想要怎么用你赚的钱，人们便能将重点放在事业发展过程中额外的工作（风险）这些额外的工作（风险）上。假如你没有这么做，他们将无法专注于成果上一他们将会质疑为什么有这些额外的工作。

实践：

多年前，笔者曾应西南部某一大型提供发展障碍者服务机构的邀请，与董事和员工一起开会，参与并协助他们的新事业发展会议。该机构的执行长被委托一项新的冒险事业，然而，很明显地，董事与其他员工却对执行长的预期结果感到兴奋，并且提出一些问题。例如：“为什么我们要投入这些事业？我们又不是IBM!”到处都是诸如此类的问题。经过约45分钟的质询后，笔者要求这个团队想想，如果现在有一套不限用途的10万美元基金，他们会怎么处理；经过短暂的停顿后，各种点子纷纷出现，为了使整晚的讨论简短，讨论的焦点后来集中在为中度障碍者购置住所，而且这是政府所不曾给予资助的事情。

随后笔者询问他们：“我们要如何得到这些资金去做这件事？”会场上的人马上不满地响应：“我们办不到，你只是要我们去想象。”笔者说：“没关系！不过如果这是一笔生意呢？例如雇用社区内的一些残障者来工作，可以在2-3年内获得净收益10万美元，持续累积的利润还可以建造服务之家，你们会支持这样的想法，使它成为你们的新事业吗？”

充满热情的“愿意！”是笔者得到的答案，这个团体已经远离坚定的反对，社以及原先不支持新事业的想法，，只因为他们现在可以实践一个明确的社会成果。

{后记}

该机构于3个月后开办了清洗游泳池的服务，，工作人员则是任用发展展迟缓者。3年后，他们已经达到损益平衡，从中获益的9万美元则用于购置住所，，并且每年从利润中划拨3万多美元的费用来补助组织。

明确地建立收益用途，例如，指明由收益补助的方案并列出每年需要的金额，以及何时达成你的社会目标，然后当你完成你的事业计划时，，你可以重新检视你的事业是否符合你的社会成果目标。

4．  产生构想

只有当你完成以上所提的第一个到第三个步骤，你才应该认真思考，什么是你与你的组织可以赚额外收入，以及提供新服务的事业。在发展构想时，多利用员工和志愿者，因为他们对于社区的生活需求及其满足方式经常有许多意见。他们可能只是因为从未有一个地方，可以让他们表达自己的意见。

实  践

邀请你飒工以及一个促进者进行脑力激荡会议，向他们解释发展事业的需求，以及这个事业将产生的社会成果，，然后请他们提供所有想得到的点子(记住，在脑力激荡会议中，每一个点子都是很好的想法)。几分钟之后，这些点子会相继出现；假如会议进行有困难，就询问下列问题：

1．身为非营利组织，首要目标为何？

2．什么是组织的核心能力？

3．组织所锁定的目标市场（顾客）是谁？

4．市场真正的需求为何？

5．如何运用你的能力迎合这些需求？

当你有了许多构想后，发展一套衡量每个构想的的标准。你可能想把在6个月内、投资金额不超过1万美元，又将能直接影响社会的事业，排在最优先的位置。衡量标准该如何整合虽由你决定，但是，现在通过建立最重要的标准，你可以公平地衡量所有潜在的事业构想，且不会因为那些不能实现的构想而感到生气。

5．  可行性研究

可行性的建立有草拟与收尾两个阶段。在草拟阶段，差不多要花3-5页的篇幅，来重新检视整个事业，了解它的市场概况和在这个市场上已提供的服务有哪些。在可行性研究中，要充分说明你要服务的市场、界定你想要提供的服务、市场为什么需要这样的服务、你将如何提供、可能会遭遇的阻碍，以及你如何克服与预备多少财务条件等。

可行性研究所要强调的重点是：“我们可以做到吗？”、“我们有（或是我们能得到）完成它所需的资源吗？”以及“它符合我们的社会成果目标吗？”如果你已做好功课及可行性研究，你的大部分事业计划也将会实现。

实践：

现在，几乎所有的人都听过“便利贴( Post-Its)”——出自3M可重复粘贴的便条纸——的发展故事吧？！亦即研发者如何挑战各种可能的机会，让他的构想广为人知，以及便利贴如何成为3M创立以来最成功的产品故事。你可能不知化工人员淘汰的失败品呢！在“便利贴”出现之前，3M对于粘胶的看法是道该故事当中用于“便利贴”背胶的部分，它的背胶原本是3M在粘胶测试中米化工人员淘汰的失败品呢！在“便利贴”出现之前，3M对于粘胶的看法是，粘的出现。化工人员因为保有当时无法预期的研发状况，从而获得最后的成功。

对你来说也是这样，不要丢弃你的任何成果。

6．  营销计划

事业计划中的营销计划是非常重要的部分，在这里，我们有很多需要考虑的问题，在本书第九章中也将会讨论到：什么是我们的市场？市场需求为何？我们如何了解市场需求？如何让市场中的人群知道我们的存在？要使你的事业是营销导向而非服务导向的，当你询问市场需求时，就表示有可能要多次从事业计划的原始构想中，改变传递服务的方式。

7．  事业计划

现在，你应该已经做好前置工作并且找出事业的可行性了，而持续下去的理由有3个：

(1)    写下事业计划，强迫你采取客观、严格、不情绪化的观点看待整个事业计划。(2)如果运用得当，最后达成的成果是一项操作工具，它会帮助你管理工作并且迈向成功。(3)完整的事业计划是与别人沟通事业构想的工具，它提供了财务规划的基础。

(2)    超过一半以上的新事业，会在前2年的营运中失败，，而且超过90%会在前10年失败，其主要的原因是缺乏规划；；如果你有良好的事业计划，请基于现实，充分考虑展开新事业所可能产生的各种变量，使你的冒险事业走上成功之路。

8．  执行

当计划完成、重新检视与采用后，最后一个阶段一当然不是最容易的——便是继续设定、执行事业。显然，唯有通过执行计划，你才有希望达成你想要的社会成果，就如同新的收入对你的财务授权一样重要。

记住，大多数成功的社会企业家在成功之前曾有过不少失败，若不想跟他们一样，就要基于完善的研究与正确的营销，开发一个不错的事业计划，并且就大方向而言，在第一次就成功。拥有一份完备的事业计划，你必须谨慎地承担风险，而非“跳过哪些极危险的部分不管”，因为那是许多规模小的生意人才会做的事。

一个事业计划包括几个部分，其中重要的部分如下：

（1）)说明此计划是组织资产的封面。在封面上要标示你的名字、联络地址、电话，以及计划完成修正的时间，并且用一段文字说明计划的负责人和计划使用上的限制（1页）。

（2)目录（1页）。

（3），关于组织事业计划的简单介绍。该介绍包括约4行产品或服务的描述、4行市场状果需要的话，也包括组织已提供的产品或分布情况，并且列出目前的财务需求(2-4页)。

(4)以下面的次标题，描述你的组织与事业(4-6页)：

●组织。

●产品或服务。

●主要服务对象。

●服务对象对产品或服务的需求。

●销售策略。

（5）产品或服务的市场描述。包括竞争者的资讯、竞争者与自己的成本比较（4-8页）

（6）营销计划。包括下列资讯：

●市场。

●消费者。

●竞争者。

●总体环境：人口状况、经济、科技发展、政府与文化。

●这些领悟如何影响产品或服务的营销与售卖。

●评估潜在的陷阱（10页）

（7）具有资源、现金与资金应有的财务计划。包含：

●设备清单。

●损益平衡表。

●损益分析。

●第一年的月逐现金流量预估、前3年的收入与支出的评估，以及每项预估的批注说明（10-15页）

●其他可包含在内的报表与说明资料（但并不适用于所有的计划）：

a.组织过去的财务报表，例如过去3年的损益平衡表，以及收入状况。

b.目前的审计报表。

c.年度报告（如果有的话）。

（8）附录。包括：

●管理方式的摘要。

●组织的小册子或新闻刊物。

●与组织和事业内容相关的其他资料。

●有签名背书的文件。

●有事业负责人签名的契约复印件。

第五节你需要多少投资报酬

现在你有一份事业计划（或是考虑发展一个事业计划），你和董事会需要考虑的关键问题是：我们希望得到多少投资报酬？这将会遭遇多少风险？答案是什么？依情况而定。

实例

一个位于科罗拉多州的非营利组织，正在开展一项清洁服务的事业计划，并且雇用一些发展迟缓者。当计划拟订好时，组织的员工与董事想到两种执行的方式。第一，由部分发展迟缓者和一般员工组成清洁队，来清理高楼层的办公室，其他楼层则反之；这样做能让他们以较高的收费和利润，得到投资金额25%的报酬。第二，通过更高比例由发展迟缓者所组成的清洁队，来打扫工厂或仓库等置物空间；这样做，他们只能赚较少的钱。令人困扰的是：要雇用较少的发展迟缓者来赚较多的钱，还是雇用较多的发展迟缓者却赚取较少的利润呢？

实例

一个位于康涅狄格从事艺术表演的非营利组织，希望由他们组织的员工和志愿者担任儿童剧场的课程指导员，并且利用傍晚无人使用剧院的时间来进行课程。他们从财务规划上知道，他们可以赚进一些经费，但他们仍面临一个两难的局面：要向学员每堂课收取较高的学费-120美元，为组织赚取多一些利润或是收取较低的学费-40美元，此时可以多开一些儿童课程，但是组织所能获得的投资报酬却非常少。

这些非营利组织该怎么做呢？究竟要多少投资报酬，才足够支撑一个组织继续从事新的事业？有什么基准或遵循的规则吗？有组织赚很多钱吗？如何确定员工在有限的资源下，已经发挥到极限了呢？当员工与董事会在检视新冒险事业的可行性与正确性时，他们经常会问这些问题。

分析非营利组织的投资报酬，并不像营利部门那样简单。为了讨论方便，笔者定义投资报酬是新冒险事业所产生的财务与社会成果，是在衡量投入的时间、金钱与政治资本后的一项集中性产物。如果我们1年赚取5 000美元的利润，并且提供100个单位的服务，结合这两者就是我们的投资报酬。所以，假设我们正在讨论设计同时用来赚钱与提供服务的冒险事业，所有周边的因素都要纳入考虑，就连服务单位也不例外。对博物馆而言，服务使用单位是每一位参观者；对医院而言，是住院的天数；对勒戒所来说，是勒戒后外出的人数。许多非营利组织有不同种类的服务单位，所有的服务单位都可用以分析该组织的投资报酬。

除了考虑财务上的投资报酬之外，非营利组织也必须检视社会和使命在事业上的回报，因此，在以上两个实例的组织当中，他们不只要考虑收益，也要考虑新冒险事业对社会产生的影响：对发展迟缓者的工作和孩子的艺术教育。一边多一点，另一边就少一点（虽然并不是在所有的情形下都是成立的）。社会和使命的回报需要一套精密复杂的考虑过程，虽然这仍需要努力。让我们再看看第二个艺术表演组织的实例，分析他们的投资报酬方法。

在剧场课程开始之前，员工与董事会讨论出事业的目标，他们设定课程目标，并且确定这些目标支持使命（不是在财务方面，就是在服务单位上）。例如，假设他们的目标是要扩大社区对于剧场的认同，并且从社区的小朋友开始，同时这样的方式并不会造成亏损，因此，在达到这个目标的前提下，维持低学费课程是非常重要的，唯有如此，才最有可能使儿童前来上课。然而，相反的，如果组织最重要的目的是每年能运用15 000元的经费，陆续在3年内整修剧场，那么利润就变成长期的考虑因素，而且学费必须提高（当然不会高到没人想来上课）。在这个例子里，现金报酬是高于社会回报的。

重要的是，现金报酬优先于社会回报，在某些情况下不但是对的，也是非常基本的，即使对那种慈善的员工与董事来说，也是如此。如同我们之前一再强调的，不要把利润与不好的事情联想在一起，因为从某个领域赚得的经费，可以补贴那些从未付费购买的服务。

接下来，组织的员工与董事就可以发展可行性研究与事业计划了。这些文件可以让他们好好掌握所有的投资，包括现金、员工、董事和志愿者所花的时间。他们可以真正比较不同成果的成本与利润。

在任何投资决策中，都有很多选择D．例如，我们的艺术表演团体可以采取高收费和高利润，也可以采取低收费和低利润，或者把资金放在银行，或者试着采用其他方法。

好的管理是基于资源的配置——充分利用拥有的资源，并将资源投人于能产生最佳成果之处。经由设定与确定目标，细心地计算成本、公正地重新检视各项选择，你和董事会就能依新事业的资讯，作出最好的决策。没有一个管理者还能有更多的要求了。

第六节准备事业所需的财务

现在将话题转向你的财务准备方面。我们有太多的顾客将重点放在市场、服务或产品上，却忘了财务这个关键的部分。

有3个步骤可以用来发展你的财务资讯，如下所示：

1．  备齐你的财务资料

在选择服务或产品，以及进行可行性研究的初期，你应该为事业计划尽可能去搜集更多的相关资讯，你的工作是筛选组织的这些资讯、确定预估的准确性，以及尽可能用确定的资料来替换预估的结果。例如，为了可行性研究的目的，你可能预估每个月所花的租赁费用为600美元；但在你实际的事业计划中，你可能要明确地说明你所租赁的资产是位于东教区街1 124号的房子，而租赁费用是每个月675美元。以下是一些说明与你所需的资讯：

(1)    销售目标

为了作出合理的财务规划，你必须尽量精确地预测事业的规模。这里有两个重要的限制：可能投入的市场与资产（例如金钱、技术和时间）。而接近这两项限制的方法之一，是从事基于市场调查的推测。如果你受限于经费、技术与时间，可先去了解产品或服务的潜在市场。另一个是你的内部限制，这部分资讯可以让你有信心去推测你的潜在销量如何。你最好先规划出至少为期3年的销售计划。

规划时要留意，不要预期有超过市场所能支持的成长。例如，如果你在一个只有1万人且只有25栋商业大楼的社区中，推销大楼清洁服务，即使你能提供非常优质的服务，而且服务价格的优势也超过其他竞争对手，然而愿意向你购买服务的数量实在有限。相反，若是在一个大城市里，就有无限多的市场，让你能够提供好的服务品质与具有优势的服务价格。不过，当你仅有10个员工的潜在工作能力时，你想要涵盖整个潜在市场也是很困难的。

最后，记住价格与销售之间的关系。一般而言，低价代表较高的销售量，但l也有例外的状况：就算价格再低也不会有人要购买你的服务。例如，你提供清洗游泳池的服务，顾客的多寡就仅决定于游泳池的数量，即便你放弃其中1个顾客，你也没有其他的顾客。因此，在你的销售计划中，记得要考虑价格的影响和价格的竞争。

(2)    价格资讯

“决定价格”是一门让市场支付产品成本，以及提供一个合理投资报酬的艺术。首先，通过市场调查所搜集来的资讯，你可以决定类似服务或产品的可能售价或售价范围。其次，设定前3年营运所希望达成的收益总额，在你分析各种‘营营运成本后，这些是用来设定价格的资讯。

如同笔者不断重复的，几乎所有的非营利组织都被训练要低估自己的服务或产品价格，而且他们也照着做。你不要假设你将独自在价格上竞争，也许你可以比你的竞争者做得更好、更快或者更省时，但在考虑价格时，不但要同时考虑固定成本与变动成本、你的利润，也要考虑你所面临的竞争状况。记住，你有低估价格的倾向，而你要战胜它。

(3)    初期成本

，资本项目。这些项目必须1次购买，其种类包括土地、办公室、器材与设备，是使你继续营运以获取收益的资产。在估算事业的过程中，投资与补给的项目被当成支出，除了土地之外，你的资产都会折旧，折旧其实只是以营运支出成本分散资金成本的计算方法。对某些非营利组织来说，他们并不会因折旧而感到困扰，因为他们不需缴税，且无法利用折旧来减少营运支出。然而，折旧还是可以协助你更精确地看清营运的成本，即使是非营利组织，大项目资金应该会折旧；否则，你永远无法填补所有的成本。对你的大笔支出而言，假如你的规划是付现的，也要重新检视1-2项财务选择。借款或租赁可能是较具有优势的，但都需这些资讯去测试你的财务选择。

其他初期的成本。除了以上所提的资本项目之外，还有其他必须支出的成本存在于开始营运的过程中，但不会在营运支出中反映出来。例如一些法定的费用、设定、会计制度的支出成本、执照的取得，以及广告宣传，都属于这个项目的范围。

(4)    营运支出

  固定成本。无论你有没有销售产品或服务，这些都是必须支付的成本。它们有时候也可称做间接成本或经常性支出。这些支出包括房屋租金、水电费，以及薪资等。几乎所有固定或间接成本的变动，都视服务或产品的不同而定。例如，如果你经营一个利用邮购作为销售方式的花圃，但一间温室所能生产的植物有限，如果想要多卖一些，则你需要2间温室，如此一来，这个举动会增加你的资金成本与固定成本。如果你预期在前3年里有成长，那么你必须估算不同植物的销售量、固定成本所占的比例，并需厘清在各种销售量下的固定成本和资金

，变动成本。这是直接与许多支出项目或服务销售有关的支出，所以也称为直接成本。变动成本依照事业的形态而有所不同，假如你制造一项产品，变动成本即为制造过程中的物料成本。假如你的产品是由签约的工人所制造，那么他们的薪资就成为变动成本的一部分。然而，假如你的工人领取固定薪资，不论他们有没有工作，你都必须支薪，此项薪资支出便成为一项固定成本。

2．  分析你搜集到的财务资料

在组织完成重要的财务资料后，你必须分析它们，以协助你决定有关产品或服务的财务与价格。有几种特别的分析方法，必须要做到：

(1)    初期成本与营运资金需求

初期成本是使事业开始与营运的成本。执照、土地、办公室、设备、原料，以及相关训练，都是初期成本。

你的营运资金是事业在开始阶段所需的营运经费，当事业正常营运后，这笔钱就变成营运事业在传递服务或制造产品与取得付款期间的经费。营运资金的需求是不固定的，假如你1个月最多应有1 000元的收人，但要到30天后才能拿到，你就必须要有足够的营运资金来支付应收账款的直接成本，以及同一期间的营运成本（经常性支出）。但是，万一顾客突然要延至45天后才能付款，你的营运资金便会增加50c70。如同此前所说的，想要发展更多的事业去赚钱，结果却是不停地花钱，因为他们忘记了快速成长会消耗事业的营运资金——现金。（更多有关营运资金与实际估算表的说明，请参见本书第十章。）

(2)    损益分析

损益分析可提供一个销售目标，以金钱或是生产单位来表现，而非显示赚钱或亏本。损益平衡的重点是在某段时间里，销售收入等于固定成本再加上变动成本。而损益分析便是用以分析成本资讯的技术，这个技术将协助你决定在不同销售量中收取多少费用，或者为了使收入与支出达成平衡，应该如何决定不同的价格。损益分析的公式为：

固定成本/(每单位销售价格—每单位的变动成本)

因此，你可能会发现为了要定出一个具有竞争力的价格，你必须预设一个不切实际的销售数量，以达到获利。在这个状况下，你必须重新检视你的成本假设，看看支出是否有可能减少。

究竟损益分析有多重要？请见本章稍后所列出10项人们容易犯的财务错误。在此则只介绍损益分析。

(3)    预设的损益说明

损益说明是在规划你的支出与收入，它就像损益分析一样，可以提供对冒险事业更进一步的确认。大部分的事业计划，至少会以三年为规划收支的期间，因此，你可以三年作为规划收支的期间，第一年以“月”为单位，第二年到第三年再以“季”为单位。然而，当推算到后期时，你会发现数字所具有的意义将会降低。为了发展损益说明，你可以简单地运用营运支出中的固定支出，再从收入减去支出，得到税前的收益；如果你希望如同营利部门般运作，那么就要加上税金，并且扣除利润分配或红利部分，最后所得的数字就是保有的盈余或是达到平衡状态的基金。

(4)    预设的现金流量分析

针对新事业的内部管理，现金流量分析是最重要的分析，对非营利组织也是如此。现金流量表是银行非常感兴趣的文件，因为它可以反映出你的偿债能力。通过现金流量分析，能够看出现金的需求量、需求的时间以及现金来源，因此，当你发展出现金流量分析后，就可以运用它来确认事业营运的情况。假如支出超过或取得少于你所预期的现金，那你可能面临麻烦，有可能陷入现金问题，此时，，不同的现金流量规划便可以协助你发现问题。现金流量分析可以协助你在资金严重短缺前，有机会采取行动与修正现金流量。你可让现金流量分析在第一年以“月”为单位，后两年以“季”为单位，它将为你对组织的现金情况提供一个最真实的观点，然后你可以设计一个财务信用政策，使你克服暂时的财务短缺。但是，这只能是暂时的。

3．  准备财务资料，并且整合到正式的事业计划中

事业计划中的财务部分，应该包括以下5个部分：

(1)    预设的资金来源与基金的应用方式

这部分是界定你打算在事业初期到哪里取得基金，以及打算要怎么运用这些钱。为了准备这样的文件，你必须先检视初期成本和现金流量分析，以决定你需要多少资金来开始营运，以及需要多少营运资金让事业单位产生本身的收益。接着，界定你预计将从哪里获得资金（你的基金来源），将它们写入第一栏内，接着于第二栏列出你想要支出或应用资源的可能方法。

(2)    事业所有人的财务状况

在事业计划的这个部分，要确定已包含了有关组织开始执行新事业所需的财务状况说明文件，其中包括了你认为可以向银行再三保证“目前”非营利组织财务状况无虞的资料，也包括至少3年的财务说明。如果可能的话，可附上财务审计结果，以及年度报告的复印件。

(3)    预估的损益平衡表与损益说明

这是要准备提供给银行，以及其他希望资助你的冒险事业的人所看的事业预期财务状况说明资料。通常，这个说明是完整的三年，我们建议你第一年以“月”为单位，后两年以“季”为单位。第一份损益平衡表将可显示出何时是事业开始营运的第一天及其一年后的情形。你也已经准备好你的预估损益说明，并针对事业未来潜在的收益，提出自己的分析。

(4)    损益分析

这包括一段简短的说明，用来指出为了寻求损益平衡的价格，你必须销售多少个服务单位。如果你能发现任何与你正投人的事业相关的资讯，它们能指出消费人口的消费种类或者其他根据明确资讯能显示成本与预期销售的资料，请确定这些都包括在损益分析内。

(5)    预估的现金流量

包括至少三年的预估现金流量。第一年以“月”为单位，后两年以“季”为单位。记住，对银行人员而言，这是最重要的一份文件，谨慎地编制这些资讯，因为它可以为你提供一个了解事业的最佳测量方法。

运用这些财务资料，将使你对如何营运事业有更好的想法，也让你对即将面临的风险有更清楚的了解，并且使高阶管理者与董事会所作的决策更为慎重。

第七节在财务规划中人们最容易犯的10大错误

现在，我们已经知道如何准备事业财务计划，接着，让我们看看什么是不要做的。1982年以来，笔者与上百个非营利组织一起开发计划或开创事业，在这当中，有很多不错的计划，但同样也有许多不怎么样的计划。对笔者而言，非营利组织似乎是快速地“取得”了营销概念，也了解符合市场需求的事业构想比他们真正做得更好，而且确实具备了有用的财务说明。

笔者有一个理论，值得花1星期的时间去说明为什么是如此，但是最明显的是，所有身在非营利事业中的人，从离开学校开始，就被（捐助来源）训练着如何去处理财务，例如不要投入所有的成本、如何合理化那些可能没有与方案相关的支出、如何灌水以符合要求，以及做一些无中生有的事。而这种土法炼钢的会计，在开发一个事业计划中，是难以克服的，以致会发生严重的事业规划问题。这是笔者一再重复看到的现象。

为了要协助你或者避免一些常见与经常（在事业中）犯的致命错误，笔者列出以下10项错误。这虽然不像“大卫，赖特曼秀”( Letterman Show)，但仍然很值得阅读并且从中学习一些经验。

1．  许多人在准备好财务规划后，就不再阅读

现在，为什么你花时间将财务资料整理好，而不阅读它们呢？绝大多数人都做过这样的事情。在财务长提出数据后，管理高层和董事会却忽视这些报表或仅草率地浏览，以致对事业情况有根本性的误解。例如，在以获利为基础的损益规划中，在开始的6个月内其收益状况可能是“有盈余”，但是，现金流量在1年或更久的时间之后，则可能是亏损的结果。因此，如果决策者没有全盘详细地阅读，并且消化所有的财务资料，将会使组织陷入麻烦之中。

2．  财务规划并不支持事业初期的目标

就像我们重复提及的，．非营利组织投入一个事业不外乎：(1)由部分与使命相关的事业来实践更多的使命；(2)通过不相干的事业赚钱，以支持其他方案，购买使命；(3)结合以上两者。而新事业之所以有财务麻烦，往往是因为有太多的决策者对事业感到兴奋而忘记了整个使命。例如，假如新事业的财务规划显示：从第二年到第四年里，每年获得15 000美元的利润，这是非常好的，但是，假如整个事业是要产生每年30 000美元的利润去支持一个重要方案，这些数字就无法符合目标。我们已经谈过一些有关这样的情形，但是这值得再说一次。

3．  损益说明、现金流量分析，以及损益平衡表中的数据不一致

这又是令人惊讶的常见问题。人们在不同的时间放入不同的财务资料，在这个星期引用与应用它，下一周用在损益说明中，再下一周则用在现金流量分析中，然后它们被多次修正，但是却忘记了彼此相互确认当中的数据，从而产生许多错误。例如，假如你在对数据进行修正和微调整时，只将贷款利率从8．O%降．到7. 75%，这个利率的变动会显示在损益说明中，贷款费用显示在现金流量表里，任何你可能的资金成本计算与法定义务则出现在公开的损益平衡表中。假如你修改1份或2份财务资料，却没有连同其他财务资料一起修正，你的数据将不再一致，某些人在审核你的计划时——特别是可能考虑借你钱的银行人员——便可能会敏锐地重新思考你的事业。

依据笔者的经验，这些数字不出错的概率通常只有O．25%，例如在“资金来源和应用”的文件中提到购买25万美元的工厂设备，却没有在损益说明中指出折旧金额或是在损益平衡表中提到有30万美元的借款，以及在损益说明里有适当的贷款利率，但是现金流量表里却都没有提到支付债务的部分。这个例子只是小事，而这样的小事却关系重大。解决的方法是什么呢？去找一个客观的局外人查看你的数据，确定一下它们都是正确且有效的。

4．  不作现金流量分析或每年只作一次现金流量分析

尽管损益说明是好的、损益平衡表是“很棒的”、损益分析是重要的，但是，现金流量分析更可以决定你的生死。当我们服务的组织不作现金流量分析，或者只作年度的现金流量分析，尤其在事业的初期，每年只分析1次而不是每个月分析1次，组织将会面临灾难。最好不要如此，因为年度规划经常提供危险、不够深入的资讯。而年度的现金流量分析，只能看到年初与年尾的现金状况，没有年中的资料。这就好比你只测量1月1日与12月31日的气温，就假设全年的气温都很低。

因此，必须逐月记录现金流量。

5，人们没有一个计算应收账款的正确日期

除非你是做零售业，否则应该永远假设人们都会尽可能地延迟付款，然后再加上15天的邮寄时间，而且假如你是从联邦政府取得捐助，你还要再加上15天让政府整理好款项，并且再加上21天，才能收到账款。一旦你假设自己能在短时间里拿到应收账款，你就不会预留足够的营运资金度过这一段时间了。应收账款是现金流量预估过程的一部分。记得，永远假设你的支出是“立即”的，而收入则是“延后”的。

6、人们不了解损益分析

损益分析是非营利组织与良好事业计划中的一个非常重要的项目，且更重要的是，只有少数的管理者或董事真正了解如何估算它，以及数字真正的意义。首先，损益分析是用下面这个公式算出来的：固定成本/(变动成本—售价)

这个公式是在某一段特定时间之内，计算服务单位或需要销售的产品数量，以达达到损益平衡。例如，你销售1件10美元，其中包含4美元变动成本的产品，并且你每个月需要支付3 000美元的固定成本，则你每个月必须售出500件产品[3 0001(10 -4)]，才能使当月不会处于亏损状态。这种计算可以让你知道应该要售出多少产品以避免亏损，然后计算要多少个月才能达到这个销售量。不幸的是，许多人拿损益分析去平均销售量，代表所经营的事业将开始赚钱，并将此视为唯一的用途。因此，他们对事业作出不正确且过分乐观的假设，并且在事情发生前，就假设钱会源源不断而来。

7．  人们不了解莫非定律( Murphy’s law)

这里有一则新闻快讯：员工罢工、人们生病、机器故障、暴风出现、飞机班次取消、顾客改变心意、员工被炒鱿鱼、组织失去收入来源，用另一种说法来诠释是“出事了”。如果你无法允许许多事情发生错误，那么你将会很不开心。就财务方面而言，意指不要将营运资金抓得太紧，手边保留的现金也不要太少，以免有突发事件时会资金不足。笔者最近看到一个事业计划，该组织基于这个计划而准备在超过10年期间内，借贷20万美元的资金，但笔者费尽唇舌要他们停止这个计划。

8．  人们开始新事业却没有保留充分的现金

这个错误像是以上许多错误的总和：人们不了解损益平衡，就不会保留足够的现金；他们不了解现金流量分析，就不会了解他们究竟真正需要多少现金；他们没有准备一段足够长的应收账款时间，就不会保留有足够的现金。他们都忘了彼得原则( the Peter Principle)，而且也没有留给自己可供缓冲的现金，这听起来就像是笔者不断重复说给自己听的。

如果你对此有所怀疑，请记住：拥有更多的事业不只会亏损，还会掏空事业所赚来的金钱。这是正确的。之所以产生这样的结论，是因为它会吃光你的现金，并且让你倒闭。

9．  人们将服务或产品的价格定得太低

在非营利组织中，训练工作的所得要低于成本是一个非常大的错误，而且是容易了解的。在一个新事业中，你必须：(1)收取足以应付所有支出的费用；(2)有雄厚的资本。有人曾经不止一次地告诉笔者，在了解成本是多少之前，他们的事业计划完全是基于价格。你将认为他们是以航空业的方式在讨论如何减少成本——而我们都知道，我们的航空业的财务体质如何。

如果你觉得可以完全以价格完成规划，很好—一但是在你认为可以如此做之前，请你继续看下去。

10.当人们准备财务规划时未计算所有的成本

这个错误相当常见，它必定是沟通上的问题。笔者已经不对许多非营利组织的执行长进行追踪了，他们或者是于前6个月花了25%的时间在财务规划上，却没有注意到新事业的支出，或者不把房租视为支出，理由是“我们的办公室是付钱租的”。让笔者用另一种方式表示：假如你计算所有的成本，可能在每笔销售中都亏损，这就意味着你将无法达成一定的销售量。

在此部分必须残忍一点。将事业的损益说明和组织本身服务的文件比较—-下。有相同的项目吗？如果没有，为什么？有额外的项目是以不同的方式计算；吗？有折旧、行政、租金、水电、支持性服务、会计，以及不良负债的实际数字吗？如果你从事制造业，有避免浪费原料的应变措施吗？将所有的东西放进财务：划中，否则，你就无法对目前正在进行的情况有实际的认知。

就是以上这些缺失。假如你试过，你可以避免这10大错误，因为犯错比你想象得要容易许多。

第八节创造一个能产生新构想的组织气候

最重要的一件事是，如果你想要发展并且强化你的社会企业创新精神，你需要去发展一个能产生无限新构想的组织气候，能鼓励提出建议、任何构想会受到公平地对待，而且最好的构想都能够付诸执行。

这表示每个人——董事会、员工、管理者与基层人员一的构想都能纳入倒金字塔管理理论中，因此，你需要让这些构想维持新意，并找到新的提供服务的方法，以跟上众多市场需求的变化。

为了创造这种组织气氛，你必须不断地询问他人，并且至少做到这些事：

1．  对所有员工一特别是管理者一谈论有关利用每个人的构想的需要

让所有员工知道任何构想都会受到欢迎、重视，以及客观公正的评估，让他，们知道没有人提出的构想是微不足道的，感激所有的建议——即使是那些未被采用的。

2．  创造许多员工能提供构想的方式

例如设置一个意见箱。在员工会议、对员工评估或是进行奖励时，开放一段时间鼓励大家去讨论新的构想。员工愈是感到自由，就会有更多、更好提供想法的机会，而搜集新构想的效果就愈好。

3．  发展一个客观的审核制度

任何人都想要知道，他们提出的意见是否会受到公正的审核。对一些小的建议，管理者可能做得到；对大的构想，你或许可能会将其运用在你的事业发展过程中，作为衡量每项建议的标准。

4．  形成回馈圈，回馈给成员

让任何提供意见的人都知道其构想的最后处理结果一已经执行、将要执行或不可能执行及其原因，并且永远感谢员工所提供的构想。

5．  考虑建立奖励／褒扬制度

无论在组织制度上，你有无如此的制度，假如某个人提出建议或是因为特殊的构想而产生很大的成效，至少要公开地给予褒扬，并且给予金钱上的奖励。如果你认为这需要制度化，就要确定给予的奖励是奖励而非处罚（更多有关奖励制度的观点，请参见本书第六章）。

组织的行动需要利用全部员工的关节与神经才能完成，创造一个新构想能够受到重视、奖励与鼓励的组织气氛，将不只使你能够更具有企业创新精神，也会使你更有弹性。

0总结

生命是充满风险的，我们每天都在学习调和某种程度的风险；对使命导向的管理者而言，也是如此。由本书所学到的技巧，将协助你更容易为你的顾客承担风险，同时建立更好的董事会、更强有力的员工，成为市场导向、拥有强有力的控管，并成为财务授权的非营利组织，建立评估与承担风险的能力。有些技巧可以增加你的优势，有些能使你减少承担不必要的风险，其他则让你拥有财务上的缓冲能力——这些都引导出你已经在本章所学到的技巧：如何更具企业创新，使你的社区受益。

笔者希望本章已经教导你如何成为一个更好的风险接受者，且给予了更具企业创新的精神食粮。．我们已经重新检视如何评估与承担风险、如何接受组织已经存在的风险，也已经看过新的收人来源，并重新检视过要开始一个外在冒险事业所必要的步骤。

对你和你的组织来说，未来的10年是充满风险的。你必须拥有思考能力，并且在行动上更像个企业家，以应对这些风险。

、Q问题与讨论

1．  你符合社会企业家的特质吗？如何符合呢？

2．  对你而言，有什么事业构想能够同时实践使命并获得收益呢？

3．  3．你现在是如何看待支出的？当作使命的投资吗？你如何能做得更好，并与员工沟通？

4．  你正在承担什么风险？你如何能够整合更多承担风险的构想，进入你的组织文化中？

丁楠山

{:soso_e179:}不错啊！希望每个企业主都能是企业家！