第六章 管理员工

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第六章   管理员工

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成功的非营利组织的基本要件之一，就是培养并且留住优秀的员工，他们道使命是什么，也知道组织正在进行哪些努力，而且能够管理组织所有的资源，以达到目标。当然，这些资源包括了使命、董事会与志愿者，还有现金与组织的装配工厂，当然也包括本章的主题——员工。

在接下来的章节中，我们将揭示出所有能够更有效率地对员工进行管理、评估、授权所需要的一切资讯，并将说明一种典型的由上而下的管理风格，还有可与之匹敌的管理风格，以及它们的优缺点。我们将会花很多时间，认真地找出更好的沟通方式，以使你了解有关授权的新想法、如何在评估活动中让成果以倍数增长，以及如何设定一套真正奖励( rewards)而非惩罚( punishes)的员工奖励方案。在本章的结尾，你将会清楚地了解到，如何管理无可取代的宝贵资产——员工。

首先，在设立整个架构之前，笔者要先提出一些建议：员工是一种你必须注意的“市场”。正如本书第二章中所提到的，追求优秀员工的竞争愈来愈激烈。其次，你不能（而且可能永远不会）像私人部门那样支薪给员工，不论这笔钱是要给一位秘书、一位司机、一位基层员工，或者是一位行政人员。因此，你必须要给予那些与你合作的员工某些回报，而不是只确认他们会来为你工作。

在某种程度上，所谓的回报是你的使命宣言，这部分在本书第四章就已经详细地讨论过。但除此之外，所谓的回报也可以是你的文化，把自己当成员工一样彼此平等对待，组成一个工作团队( team)，让员工想要被你雇用。

第一节倒金字塔管理模式

图6-1是传统式的管理金字塔(traditional management pyramid)。几乎每个人都很熟悉这种组织架构，不过不管你相不相信，这并不是由埃及的金字塔或中美洲时期发展出来的。事实上，它发展于第二次世界大战之后，是兰德公司为了帮助美国跨国企业管理旗下公司而提出的。这个方式运作了有30年之久，更确切地说，它一直被采用直到面临激烈的竞争为止。

你可以发现在战后，美国真的有20年的可乘之机，这时候，全世界只剩下大量制造业、医疗、研究与高等教育的能力，大部分的产业建设都被摧毁，需要花时间重建与复原战争中遭受的破坏。美国此时可以为所欲为，直到欧洲、日本，以及紧接着的韩国与其他亚洲国家复苏。然后从20世纪70年代中期直到20世纪80年代中期，这些国家开始分食美国的天下。还记得当日本人买下洛克菲勒中心时，我们认为这只是昙花一现吗？

但事实并非如此，它是导致传统管理架构被放弃的众多原因之一。当公司变得愈来愈扁平化（在基层员工与高级主管之间的层级愈来愈少），也把组织分散到各地时，我们了解到组织里最重要的是实际从事制造或提供实际服务的人——基层员工。世界级的公司如思科( Cisco System)、万豪酒店(Marriott)、联邦快递( Federal Express)、蓝恩(Lands End)与英特尔(Intel)，它们都重视本身的基层员工而非高级主管，并且将组织的结构翻转过来，授权给员工，将决定权交给服务的第一线，并且利用到组织的所有资源。在一个竞争性与全球化的市场中，这是一个成功的管理模式。

这种情况在非营利组织中亦然。大部分的非营利组织只是营利部门的翻版，而且还在使用旧式的传统模型。直到非营利组织的世界遭遇到严重竞争之前，这个模式都运作得还不错，但是好景不长。成功的非营利组织体会到必须重视、教育与授权给员工，并且要让每个人致力于提供使全体顾客满意的服务。如果不这么做，组织将不再拥有顾客。

在这种组织模型中c如图6-1，，执行长位于金字塔顶端，其下是副执行长，  箜然后就是介于执行长与构成金字塔底部的基层员工之间的管理阶层。

请注意图6-2，执行长的位置是最底部，而基层员工则处于执行长的上方，顶端则是身为顾客的你。这个象征（如果你的组织不是在这种管理模式之下的话）是很重要的，因为许多组织需要重新思考，在他们所做的服务中，什么才是最重要的？谁是最重要的？还有其中的利润有哪些？

让我们来看看所谓的倒金字塔管理模式当中的几项主要原则，然后再举一些实例说明。

1．  员工存在的唯一理由是因为要服务于顾客

管理者存在的唯一理由，是因为员工在提供服务的时候需要支持。执行长在非营利组织中并非最重要的人，他（她）可能是最有权力的人，但并不是最重要的。如果所有员工能够体会到管理人员的存在是为了发现并管理资源，让基层员工从事其工作，如此一来，优先级就变得清楚了许多，大家所扮演的角色也就会有些调整，而且组织也会向正确的方向开始发展。

2．  管理者是“授权者”而非“约束者”

良好的管理的功能应该是支持性与协助性，而不是一场严酷的权力游戏，它告诉人们为什么不能做某些事。身为一位授权者，你的角色是要去支持你的员工，让他们完成组织的目标。所谓的支持，意味着做那些可以让工作完成的事。不管你在组织中的层级为何，它包括为你的员工争取资源、修正不对的事务、排除令人分心的大小事，以及参与预算和规划活动。这项基本原则能够让你以非常人性的方式看待你的工作。身为一位管理者，你的工作是清除一些监督员工的负担，并且让他们从事其工作。

3．  管理者／被管理者之间的关系是双向的

你和基层员工所培养出来的关系，就像其他关系一样，是双向的。这意味着管理者与被管理者都有相同的责任，就是让事情能够持续进行。除此之外，如果你与你服务的对象愈亲近，那你所做的服务就愈重要，而管理者——不要花时间在管理与控制上——应该要帮助他（她）的员工获取资源。诚如我们所知道的，如果你永远只说不听，且只提供想法，却从不接受员工的想法，或者由你决定任何事情，却从不授权，那这种关系是没有用的。这部分在稍后会有更多的讨论。

4．  己所不欲，勿施于人

诚实、公正与坚定是成功管理者的关键人格。诚实意味着不要信口开河（例如：“我明天就会和你联络”）；公正意味着平等地对待你所有的员工（例如：怎样对待山姆，就怎样对待莎莉）；而坚定意味着要求原则要被遵守，当你说你要执行这些原则的时候，就要去执行。这么一来，言行便能一致。

5．  虽是领导者，但也乐于追随他人

这表示你是一个代表员工承担风险的领导者，也意味着当员工是对的时候，你应该让员工来领导（这比你、笔者所愿意承认的次数还要多），同时，这也意味着非常人性化与团队合作的方式。如此，在有必要支持员工时，你就会尽力去做一些微不足道的事。假如有一件紧急的事（例如邮寄）赶着完成，当每个人都忙得不可开交时，你就会花1个小时协助员工做诸如塞信封、复印资料、使劲地拖走箱子，然后开货车等杂事。我们都知道你很忙，但是这些小事却要花掉基层员工许多时间，也因此使员工们记得你所做的事，而且这些事会让你更易于和他们打成一片。

6．  假如你要协助你的员工，就必须和他们保持接触

了解基层员工所发生的事，是再重要不过了。愈是在基层工作，这件事就愈重要。笔者的原则是1天至少花1/4的时间与员工接触，如果你的职位与管辖范围允许的话，你可以再接触更多的员工。实际上，这项任务（有太多管理者认为这是件浪费时间的事）只是工作的基本内容而已，关于这项任务最流行的做法，在汤姆，彼得斯( Tom  Peters) 1982年所著的《追求卓越》（In Search。／）xcel-lence) –书中被提出，彼得斯称为“走动式管理”( management by wanderingaround)。彼得斯在此书中谈到有关保持联络可通过在工作场所、工厂内部，以及提供服务的地方走动来完成。除了呆在那里之外，笔者不止一次地见到在正常休息时间，对基层工作从事走动管理的正面效应。  

实  践

当为期1个月的志愿者、1/4天的基层员工，和基层员工一起野餐或吃中餐。你必须和你的员工保持接触，这意味着你开始了解他们在做些什么。例如，如果你在经营一家医院，就去从事警卫或是照顾新患者的志愿者工作；如果你是经营人道服务的组织，就去传送病历或当餐车司机，或去从事服务台或支持小组的工作；如果你经营的是一所学校，就去教授1星期1个钟头的课程，或者担任1个月1天课程的客座教授。基本的管理思维是：这并不是瓜分你的工作时间，这是你工作的基本内容！你将会学习到更多有关组织的事物、组织实际上是如何运作的，还有员工在实现使命时，真正需要的是什么。

许多麦当劳( McDonald’s)的高级主管，1年里要在收银台后方的餐厅内工作1个星期i以便持续地与员工接触。即使他们大部分在麦当劳餐厅里担任青少年能做的工作也无所谓。他们需要在现场工作，以了解有哪些工作是他们目前不清楚的。

7．  当你和你的员工接受赞扬时，应该四处传播；当你们被批评时，则应该接受

你要为员工的工作结果负责，但是当有人称赞你时（在私底下或在团体里），要马上把称赞传播开来：“噢！市长，谢谢你的赞美，但是我只是执行长，实际成就与真正赞美的话，应该要献给我们广大的员工。”   

你也要竭尽所能地去赞美值得夸奖的个人与团体所做的努力。正面的鼓励永远是受欢迎的，它可以是持续与非正式的，或者可能包含员工的认同感在内。有关认同感的部分，我们将在稍后章节中讨论。

相反的，当你（个人或你这个部门）被批评时，如果你是领导者，就应该接受。千万记得永远都不要责怪他人。不要责怪他人有3个理由：第一，就算事情真的不是你的错，但事情是你负责的，就像船上的舰长要对他（她）的属下的行为负责；第二，没有什么比你挺身而出，站在前线阻挡责难的子弹射向员工还能增加员工的忠诚或培养更多的士气。“好吧（抱怨者），我知道我们错过改正的机会了。我正尽我所能把伤害减到最低，而且我也已经对造成影响的人道歉了。这种事不会再度发生。”

最后，要因为做错事而责怪你的员工是很容易的。但是要记着，这也有可能真是你的错，因为你没有明确地传达指示，或者是你选错人的结果。我们稍后将在本章中讨论授权与沟通的问题。

倒金字塔管理模式的确有效，虽然成效缓慢，但是一定有用。然而，要让它产生成效，必须要时刻以各种方法来实践它。一旦你开始相信这个管理思维，那么要甩开过去的包袱就变得简单。假如你只是把你的组织图翻转，但是实际上却不愿遵守，而且也不愿意采取真正一致的行动去支持这个理念，你将会失去你的员工。

脑海中有了这些原则以后，让我们来看看两个应用倒金字塔原则的实例及其运作。

实例：

笔者的妻子——一克里斯( Chris)，是我们当地公立学校的一位特殊教育老师，她被指派到一所五到六年级的教育中心任教。所有的教师都被要求在学童秋季返校前，在规定的日子里到学校开会，而这些日子是大部分老师都不想回去的时间，因为学校那里仍然很热并且会议是沉闷的，孩子们也还没到学校，而且在太短的时间内有太多事要完成。

在这个特别的秋季中，克里斯为了学校规定的开会日子而处于非常．不安的状态。她被指派负责的五到六年级的教学中心是新成立的，在那里，她只认识一些员工，而且对校长一无所知，虽然她已经从私底下打听到校长是位“令人无法置信”的人物。

在会议结束的第一天，克里斯回到家，她欢欣鼓舞并感到非常兴奋。她用快得不能再快的口气跟笔者述说整件事情。“这真是令人无法相信，我们的校长菲利斯( Phyllis)真是令人惊讶。她出席我们的第一次全体教员会议，并且说道‘我是这里的校长，我是那个确保你们能获取所需资源与环境，让你们发挥最大教学潜能的人。身为教师的你们，应该负责的工作就是教育学童。我的工作是让你们得到需要的资源，去除那些会令你们分心的杂物。如果你们需要支持，来找我，我会帮你们取得相关的支持；如果你们需要把残障儿童从房间搬出来，我会去搬；如果你们无法得到父母亲的支持，我会帮助你们。我的工作不是高高地在你们之上，而是要帮助你们教学’。”

克里斯又接着说：“那时安静到你几乎都可以听到针掉下去的声音了。没有人曾经听过校长说出这样的话来。  当我们走出去的时候，我真听到我们的教师工会代表说：‘如果我们真受到这样的对待，那谁还需要钱呢？”’

当笔者在撰写本书时，克里斯已经在那所学校任教11年之久了，校长菲利斯已经调到另一所学校，留下了她的接班人来延续由她开创的管理传统。这所斥学校是国内最受肯定的一所，学生受到优秀老师们的呵护，而老师们都获得良好的待遇，每位老师天天都想去学校教书。这所学校是绝佳的学习场所，不只是小孩子喜欢上学校，而且他们考试的分数也提升了，学校开始尝试创新的教学技巧，其他五到六年级教学中心的学童父母，则试着要把他们的小孩转学过来。

这个实例显示了一个人的全力奉献可以在短时间内完成什么样的事业。无；可否认，菲利斯有着全新的一切（一个新学校），但是她也必须克服传统教学士  ；气上的问题与习惯，通过语言让教师们知道，且确实通过个人与专业，以及重视这些教师们，以便能够克服这些困难。我们中的任何一个人，还能再多要求些什么呢？

物流运输业也有大量类似的例子。你最后一次遇到草率或不友善的UPS或联邦快递的送货员是什么时候？或者有什么时候遇到说话唐突的蓝恩售货员？你没有过。为什么？因为这些组织重视员工，它们会不停地这样告诉员工，并且它们会用行动表现出他们重视员工。所有的迪士尼都会提供服装给员工（不是制服），而且即使是在迪士尼公园里的清洁工，在进行垃圾清洁的培训之前，都要经过连续1星期有关与顾客互动的培训课程。

想想这些组织与其他组织，诸如航空公司、饭店等。与这些组织交涉时，你往往和谁最密切？是公司里薪水最少的人。在航空公司里，是机票柜台或行李托运柜台的服务人员或航班服务人员。在饭店，是大门的服务生、大厅的侍者或饭店的柜台人员。在餐厅，是招待人员与服务生。这些人才是形成你对该公司印象的人，因而在成功的公司中，这些人才是公司里最有价值的人。

在你的组织中，谁是这些人呢？谁最常面对你的客户、捐赠者、志愿者与资源来源呢？如果你是执行长（除非你是1人组织），和他们接触的大概不会是你。要用尊敬的态度来对待这些真正在实践使命的人，这样一来，你会从他们那里得到更多。

第一节           监督管理的类型

以下罗列了4项管理类型。事实上，我们至少都符合其中一种，而且在不同的时间里，我们符合的也不只是其中的一种类型。当你读到这部分时，想一想这些类型中有哪些符合我们的倒金字塔管理模式，哪些不符合。

1．  权威式的

我们都是在替帝王（Attila是匈奴王阿提拉，意指帝王）或者世袭者工作。毫无疑问，这个人就是老板。他（她）主张的是一种“直接的行为”，颁布律则，并）且期望你一字一字地遵照律则而行。他（她）把自己的员工看成通往管理阶层的垫脚石。帝王会很快地就去批评与判断他人，而且永远都听不到“谢谢你”。帝王通常要求服从，但却不受人民尊敬。帝王也能获得成就，至少是在短时间内，但是当帝王没有取得卓越的成就时，官员的大部分时间是处于痛苦当中。

2．  自己人式的

这些管理者通常来自高层，不想调整自己的角色，他们想要维持一个小团体，所以他们试着减少或消除与员工之间的分歧。他们从来没有了解到，一旦他们跨过了界线，成为一位监督者后，他们就不再是同仁了。他们仍然可以和员工成为朋友，但是永远无法与他们成为伙伴。这种人会难执行绩效评估，而且通常不再惩处他人。如果你在小团体中工作，士气当然很好，但是生产力会开始下降，你可能受到欢迎，但是却可能得不到他人的尊敬。

3．  专业式的

这些管理者可能非常专业，但与员工却是疏离的。、他们不与大家亲近或进行社交活动，而且非常强调计划、目标、目的、预算与绩效；他们也不把时间花在真正了解自己的员工上，但这却是良好沟通与有效授权的关键。笔者无法想象这位管理者在帮忙塞信封，或者坐在招待柜台上时，会有多么痛苦。

4．  教导／指引式的

不论是教练或管弦乐队的指挥，都必须通过其他人，才能够把工作完成。教练和指挥知道自己不能上场，但是其他人可以，如此一来，他们成功与否要视其团员的表现而定。因此，他们在必要时会进行引导、赞美与处罚。这些管理者以热情来展示团队的精神，但会从长期的远光来经营组织。一个教练／指挥会帮助他或她的属下成长，并且发挥他们的最大潜能。

很明显地，教练或指挥是较为理想的模式。但是如果认为大家都会采取这种类型的话，那就太天真了。除此之外，在真实世界中，我们有时需要权威式的监督模式——希望在长时间的管理中，只有短暂的需要！最重要的是，采取你自已的方式，并且让员工知道你重视他们。如果你是高要求者，就要在正确的事情上要求：重视实践使命、基层员工，以及服务的品质，而不是要求那些能使你的自尊膨胀或让员工在你面前感到自卑的事情。

身为管理者，你的监督管理类型就如同你的员工与使命一样，是你领导组织的方向，并且是引领自己成功的内在动力。

第三节沟通

要和你的员工一起努力才能成功，你必须能够和他们沟通，找出他们完成委派任务与规划预算所需的东西，以及他们午餐买些什么，这些事情都需要良好的沟通。大家通常将沟通视同麻烦，就像“我们这里有的，只有失败的沟通而已”。在过去10年里，笔者曾经为之提供咨询服务的非营利组织，几乎没有一家——即使是经营成功的——不会抱怨有关不适当（或缺乏或糟糕）的沟通。由此可见，沟通似乎是每个人都想要去改善（或者不满意现状）的部分，为什么呢？

这有很多原因。第一，许多人假设他们自己需要知道组织里发生的大小事。事实上，他们不可能知道每一件事，但这不重要，他们觉得自己的消息应该更灵通，因此一直到觉得自己是被充分告知时，才会感到满意。（通常这些人会同时抱怨有太多会议、备忘录及时间太少，以致他们不能去做“真正”的工作。）第二个原因是，许多非营利组织改变太快，成长太急速。结果，组织的员工，特别是那些已经被雇用多年的，总是觉得自己“习惯于知道这里的大小事，而且每一个人都以他为中心”，但是现在却觉得被孤立了。这个问题在组织拥有许多办公室或服务中心时最为严重。

显而易见，沟通不只有益于经营管理，也有益于鼓舞士气。良好的沟通要像现实世界一样，容易感觉到，而要做到良好的沟通，则基于以下原则：

1．  信任

如果员工不相信管理者给了他们全部、准确与及时的资讯，那么以下要谈的其他管理技巧都是在浪费时间。员工们将会继续抱怨他们与管理高层缺乏沟通。

实例

在一个笔者所服务的组织中，存在员工工作士气上的问题。执行长已经担任该工作有两年之久，而且已安排了一群员工，进行笔者认为非常好的组织变革。但是在进行组织变革时，遇到了许多来自员工的抗拒改变传统的问题。这个机构在两个地方提供很明确的不同服务，因此员工不能够经常见到彼此。

这个组织正在计划建筑一栋新大楼来安置一些其他服务。就在此时，问题发生了，该机构已经发展出建筑计划，也取得了一块建鉛用地，并且有了动土的日期及完工的目标。他们也知道预算，还有完工后组织的主要部分将会迁移至此地。他们首先会盖出大楼的主体结构，稍后将安置许多从事不同服务的部门。

当已买下建筑用地时，所有员工才被告知这项计划。大约在两个星期后，笔者被安排至该组织，负责一些员工的焦点团体座谈，讨论公司所进行的员工调查结果。在这次调查中，沟通再度成为管理中所缺乏的东西。

在笔者和员工的讨论中，有一位员工（笔者将称呼她为琳达）和笔者有以下对话（“PCB”的记号意指真实响应）：

琳达：高级主管从不告诉我们任何事，直到事情发生后。

PCB:给我一个例子吧！

琳达：好吧！就拿这栋新大楼来说，这是我们刚刚才知道的。我们没有被告知有关计划的任何事情，但这对我们却相当重要。

PCB:当然是这样，没错。管理人员告诉你们哪些特别的事？

琳达：对了，我知道这栋大楼要盖在亚当街15号的转角，而它将会安置接待、评估与就业辅导部门。

PCB:他们还告诉你一些其他的事吗？

琳达：没有，什么都没有。

PCB:没有有关计划表、预算或其他的事？

琳达：我知道他们下星期要开始打地基，而我们被安排在明年4月进驻。我想我们这个部门会是最先进驻的。

PCB：听起来你已经知道有关这个计划的所有的事。

琳达：唉，他们总是这么晚才告诉我们……

笔者认为，你懂得笔者的意思。琳达不管为了什么原因，并不相信管理人员。所以，不论管理人员告诉她什么事，不论她已经出席高级管理会议与否，她都不会感到快乐。然而，假如她相信高级主管，在同样的资讯下，她会有不同的表现。

2．  沟通是双方面的

沟通最重要的部分不是你说了些什么，而是你的员工听了什么；它不是你传递出什么信息，而是你的员工接受了什么；也不是你写了些什么，而是你的员工读到了什么。在每个人的家里都有一个神秘的过滤器，在你和你的配偶或是你和你的小孩之间都各有一个，过滤器可以是你的嘴巴，还有他们的耳朵，并可能在最后形成以下对话：“不是，我是说那个，我说的是……”这虽是小小的用以防止错误沟通的保护措施，但是我们可以进一步确认别人听到些什么，如此一来，我们就可以更正一开始的沟通错误了。

实  践

将这项活动生动地表演给你的管理者看，并且在你的员工中试试。在员工会议中，不要事先提醒他们，（正确地）读出以下词语。慢慢地、清楚地、谨慎地读：

床、休息、浅睡、打瞌睡、枕头、床单、午睡、床垫、打鼾、做梦。

现在，要求员工尽其所能写下他们还记得的。给他们1分钟或2分钟，问他们有几个人记得当中的6个词语（要求他们举起手来）。有些人会记得6个词语。问问看有没有人记得8个词语。赞美他们。  问问看有谁写下“床”这个词——你第一个念的词，赞美他们。问问看有谁写下“做梦”这个词语——你最后念的词语。大概会有相同数量的人记得他们。现在关键时候到了，问问看有谁写下“睡觉”这个词语的，就举起手来——并且让他们把手举着。如果你的团队也像笔者作过的许多次实验一样，那么会有超过一半的人写下“睡觉”这个词语，但你根本就没有读过这个词！大家抬起头来看看几只手举着。

让你的员工特别注意他们写下“睡觉”这个词的原因，是因为这个词和你所念的其他词相关，但是他们是如此强烈地感觉到他们听到这个词了，所以他们才会把它写下来。现在，如果你在1个星期内对他们反馈这件事，并且要求他们注意你说了什么，他们将会证明（拿出文件来证明）你说了“睡觉”，因为他们把它写上去了！

我们需要确保我们的指示和沟通都被理解了。

让我们从结果的观点来检视沟通这个议题。什么时候你的员工不能正确地完成任务呢？如果：

(1)    他们不知道他们应该做什么。没有任何一个人可以在这点上做得很好。想想看，你告诉你的员工某件事，然后再问他：“你了解吗？”或者甚至是更糟的：“你了解了吧？是吧！”现在，有谁敢真得跟他（她）的老板讲：“不，我不了解，我很笨？”我们没有给员工许多说不或者寻求协助的机会。

(2)    他们不知道怎么去从事该项任务。这个跟上述的情形一样。

(3)    3)他们认为自己做对了，但是没有得到任何回馈。如果你在员工从事工作时，没有在一旁提醒或观察员工，你就无法使他们远离错误，因此小问题就变成大问题了。如果员工没有被给予一些监督或观察，当他们第一次从事工作时，他们可能会做得很好，并且很用心，但是却完全做错了。有一个方法可能可以预防这个问题，就是如果你随时待在他们身边，在小错变成大错之前，就先抓出小错。

(4)    他们不知道自己为什么要完成任务。“为什么”是非常重要的。告诉员工事情的来龙去脉，以及为什么他们要去做某件事；可以赋予这个工作一个道理、一个目的，还有一个优先级。在精确地沟通这方面，想想某个人说：“请把我们说明组织现金流动的投影片放在一起。”与“请把我们说明组织现金流动的投影片放在一起，因为我需要在星期四晚上的财务会议报告中使用它们。”这两种说法所传达的信息有什么不一样。第一种指示很不充分；第二种就充分地告知了当中的来龙去脉，而且也有可能会使得更明确、完整（更简单）的组织现金流动被呈现出来。告诉员工为什么某件事情需要完成，而不要假定他们不关心为什么。让他们来决定。

(5)    他们听到的和你说的不同，而且你不能控制你的员工听到些什么。还记得我们在上个实例中，所念的词语没有“睡觉”吗？这需要笔者再多作解释吗？

为了终结这些糟糕的状况，当你给予某人指示的时候，特别是某些新事务时，请依照以下次序：

(1)    解释如何做。

(2)    示范怎么做（如果可以的话）。

(3)    要求对方解释如何做。

(4)    邀请员工为你示范一次（如果可以的话）。

现在，你不能像对待小孩子一样指示员工，还用高傲的口气说：“我刚刚说了些什么？”但是你能做的是说：“请告诉我，刚刚我们同意了你可以做什么事，这样我才可以确定我没有跟你说错。”在一个倒金字塔式管理模式中，假如你同意要对沟通的传递负责，不论需要些什么事物使沟通更准确或完整，都要以沟通没有成功的假设来要求员工有所响应。因此在会议结束时，要求与会的每一个人重复说出自己在会议中同意要做哪些事。不要告诉他们你同意了些什么，要听到他们自己说出来。

第四节授权

在你当地的图书馆中，有满满三大柜好书在谈论良好的捋相_而且我们也都知道良好的管理者是一位可以有效授权的人，所以笔者不会试着说服你，要你多授权一点，笔者反而会试着传达给你一些如何进行更好的授权的观念。对一个仍然想要去“做事”而不是去“管理”的管理者来说，第一次的授权是特别困难的。毕竟，如果你不是因为在“做事”这方面表现得很好，你可能就不会获得升迁了。但是因为你现在是一个监督者，有了不一样的工作，而且也没有时间同时进行“做事”与“监督”。你必须将员工现在可以做或可以很快就学会的工作授权下去。要有成功的授权，就必须试着遵守以下法则：

1．  将权力与责任一起授予

这是重要的，员工必须觉得他们有决定与做事的权力。如果你需要他们汇报每个小细节，可能就跟自己亲自去做没什么两样，而且员工将会对最后的成果感到受挫。愈是靠近基层员工，决定权就可以下放得愈多。

2．  有支持性的员工挑战

不要只给他们工作和期限，然后就把他们赶出你的办公室。学习如何提供支持与建议，不要让他们每件事都依赖你；同时，如果你觉得他们可以学习新工作的话，推他们一把，强迫他们试试，然后尽快回到监督工作上去。但是要让他们知道你在哪里，你会像一张安全网一样在后面支持他们。

3．  了解你的员工

这对良好的监督、授权与沟通而言，相当重要。你必须花时间了解你的员工，学习他们的优点与缺点、喜欢与不喜欢的事物，以及他们的潜能与隐藏的缺失。假如你希望员工发挥他们所有的潜能，你必须要有这些资讯。记得我们曾经谈过有关彼得斯的“走动式管理”吗？陪在员工身边，并了解你的员工。

4．  承认（而且应该）会犯的错误

这是我们如何学习的问题。坦白认错、坦言犯错，是可被接受的，但是不要让员工犯第二次同样的错误。而若想要能确认与有所帮助的话，你也可以分享你曾经把事情弄砸的经验。如果员工不犯错，也不学习的话，他们就永远不会成长了。接受这个箴言：“作点改变！”并把它当成你的座右铭，你就不用兜一大圈，才出现更好的授权。

5．  承认别人做某事可以做得比你好

这是真理。你将会惊讶于你一直在做的事，而且经常是在没有你的协助下，别人做得更好。别人的方法将会有所不同，但是通常（如果你真的诚实的话）会比你过去的方法还好。记得，当一位愿意追随他人的领导者。

良好的授权是通往支持性管理( supportive management)的途径，你可以通过良好的授权来帮助员工成长，因为他们如果没有新挑战，就会逐渐地倒退。

第五节评估

笔者在撰写此段落的时候，作了一个假设，就是你已经有适当的评估政策和工具。如果你没有这种政策的话，你要有1项，而且是从今天就开始。

至少，你跟你的管理团队每年应该提供给每个员工、志愿者与董事一份文字或口头的评估报告。因为如果没有评估，就不能比较出好坏，员工就不会成长；同时，它也是唯一的文件证明，证明你知道一个人的能力（或所欠缺的能力）、他（她）对组织的贡献，以及诸如此类的事物。它是最容易被耽搁的管理工作，但它却是良好管理的基本内容。

这里所提出的一些鼓励员工建立与发展评估程序的关键方法，可能和你曾经看过的不同，但它们都经过一定的测试，并且有用。

1．  所有的评估应该是双向的

如同在本章一开始就已经讨论过的，监督者与被监督者之间的关系就是这种关系。如果双方都不愿意参与，也不想让它有效的话，它就没用了。例如，假如员工没有从监督者那里获得明确的指示，或者不能以他们的方式得到充分的了解并遵守的话，那么员工就不能成功地把工作完成，并符合监督者的期望。在正式的评估设计中，这个问题将会是员工的错，员工没有受到鼓励去指出监督者的沟通问题。因此，你的评估应该有一部分是员工的评估及目标的重新检视，就像监督者评估本身和员工的互动一样。

毫无疑问，对许多监督者而言，这是一个令人害怕的变革。监督者通常习惯于去评估别人，而不习惯于被评估。对员工来说，这也同样是很紧张、痛苦的一件事。评估老板？不可能！但它的确有用，应该在组织中使用，应该视管理为支持持性工作，员工是最重要的。接下来，我们将告诉你，该如何从方法上进行评估。

2．  评估应该是口头的与文字的

你要写出评估报告，因此你必须细想评估的内容，如此员工就可以看到评估结果，并且加以思索，这么一来，你对于你所说的就有凭有据了。你用口头的方式也是一样，员工必须在其他人面前，面对有关自己好与坏的评估结果。在这个过程中，就开启了另外一种沟通管道。

3．  在评估结果中不应该有意外的事情出现

如果你和你的员工定期沟通且沟通良好，如果你立刻就能处理员工表现的好坏而不用等到年度报告的时候，那么在监督者与员工之间，应该就不会有突发事件。假如当中有很大的意外状况，那么其余的沟通渠道就会失效，所以你应该善用评估程序，作为沟通失效的警示信号。，

4．  双方设立共同的目标并评估之

下一评估阶段的三四个目标是非常重要的。如果达成的话，它将会提供一种满足感和成就感；如果没有的话，它也将会提供追求进步的挑战。笔者要再次声明，应该同时提出监督者和员工双方需要实现的目标。

5．  评估永远都不应该只是分数

在过去的10年里，我们在评估这方面所犯下的最大错误是试着让评估全部变成数字排序或是评估比率。尽管在许多评估／薪资制度中，有量化的需求，你需要一个数字来计算红利或获利，但是数字如果没有与环境系统相关的话，是无意义的。数字并不能给员工提供一个方向，其所记录的只是一些对未来没有用的东西。

实例

A组织有一张表格，要求监督者对员工在10个项目中打分，如热忱、出席、工作品质、与客户的互动、与员工的互动等，诸如此类的项目包含从1到10的10个等级，10表示“符合期望，”，而1代表“完全不能接受”1，这样一来，监督者就可以在表中，对约翰或玛丽在“与员工的互动”项目中给予7分；在“与客户的。互动”项目中给予5分，而且在1分钟内，把整个评分工作做完。现在，监督者将评估结果交给约翰或玛丽，并且试着和去年的评分作一番比较。约翰在“工作品质”上，从7分升到8分。但是这是为什么？监督者真的记不得了。更糟糕的是，如果明年来了一位新的监督者，他（她）将会完全不知道为什么约翰会被打8分，而不是7分或2分。   

笔者强烈地偏好使用文字性的评估，因为当中具有需要思考的问题，还有以完整句子所写出的答案。如果你必须要使用量化表的话，也可以，但是在每个数字上面，必须要写下一些判断说明。

6．  把使命也当成一项标准

每一个人在他们的评估标准上，应该有一部分要考虑使命的影响：今年要用什么方式（才能让被评估的这个人）追求使命，或体现我们的使命与价值？再一次强调，在你的组织里，强化你的使命声明，就像你重视工作伦理一样。

7．  开发对组织、个人工作评估的重要标准

不要依赖标准评估格式。和你的员工一起合作，建立能够反映出你们的文化、使命与价值的标准，而且这些标准也同样重视对工作的评估。例如，笔者觉得监督者在他们的评估中，应该有一个部分是在处理被评估者，以及如何评估这些监督者。评估活动具有支持性的功能，并且支持管理理论。另一个实例是“与顾客的互动”这项标准，因为它将只适用于那些与客户有互动的人。

8．  利用适当的时机，将评估与薪资区分开来

在金钱上的讨论，会让监督者和员工之间的关系混淆不清。监督者应该在评估之前，将薪资问题处理好，并且让两者在评估中互不相干。

第六节改变你的评估方式

你可能1年评估1次、1年评估2次或1年评估4次。千万不要低于1年1次，而且如果你真的想要让你的员工印象深刻的话，最好1年评估2次。不论你多久评估一次，笔者这里有一些如何实行双向评估制度的建议。

1．  规划与咨询

在进行建立双向评估这样一个重要的变革之前，一些规划和咨询是必要的，不然，你将会跟员工一起非常沮丧地结束这个改变。首先从虎育一个员工会议（包含所有层级的员工）开始，同时重新检视评估工具与评估过程。讨论双向评估的重要性，定义它们是什么以及不是什么，并且也要为评估及其程序设立标准。如果你将评估过程和你的薪资政策结合在一起的话，要说明它如何产生、监督者的员工评估如何不与员工的薪资发生冲突（在下一章将会说明保护的机制）。

撰写新的评估政策以及理由，并且在文件和会议上，将它传达给你的员工。你可以在此时举行一个角色扮演活动，亦即找出两名员工表演整个过程，这样员工可以了解程序该如何进行。

先试行这个过程一年，并严密地监督这个程序，然后再评估与修正。要了鑷这项变革需要一些时间，让员工充分相信他们的监督者，并且愿意冒风险提供批评。对监督者而言，这也需要时间来让他们能够接受员工所提出的建设性批评。给彼此一点时间，但是要仔细地监督执行过程。监督者与员工要举办定期会议、讨论评估方案以及进行情况，并与之前的目的作比较。

2．  推荐一个评估过程

1)      在提出评估报告10天前，行政人员（如人事主任等）应该给监督者和员工提供他们的评估表格复印件。每个人填写属于他（她）的部分。监督者也要在此时依组织的薪资政策，逐条写出任何关于薪水或红利的建议，并且将它交给适当的人。这样一来，评估表格的财务部分已经完成，并且在监督者看到员工对他的评估之前，可以减少监督者在看到员工的评估结果不好而更改员工薪资的机会。

(2)监督者与员工私下见面、交换表格，并且重新检视他们的评估结果，以及上一次评估所设立的目标。一般而言，必须讨论每个评分标准的原因，还有团队工作的成果。

(3)监督者与员工设立下一个评估阶段的目标。这最好是由他们自己设立，然后在第二次会议中讨论。

(5)    在讨论评估目标的会议之后，监督者尽可能适当地通知员工其薪资或红利的改变。

(6)    在下一个评估阶段中，监督者与员工在达成评估目标的进度上，有两三次非正式的重新检视是很重要的。他们都应该针对评估进度表进行非正式的重新检视，以提醒自己在日程上的安排是否恰当。

第七节员工认同感

倒金字塔管理模式最常被忽略的部分与员工认同感( staff recognition)有关——庆祝和奖励你最想看到的行为。实际上，有非常多的方法可以做到这一点，但是大部分组织在尝试这么做时，都会出现问题，而这些问题是可以避免的。最普遍的是，在没有先确认员工的状况前，就采取其他组织的方案。

1-“奖励”不应该是惩罚

不要假设你认为好的奖励，你试着要表扬的人就会以同样的想法接受。

实例

大概是10年前，笔者负责为一个州政府的人工服务部门进行为期2天的进修活动，这是由执行长与15位“最高”层级员工参加的活动。其中1位受训员工，专门和饭店打交道，已经安·排好所有的饭店和餐馆，而且负责这个2天的进修活动。如果有需要的话，她已经准备好并且也能协助我们。这位员工（笔者称呼她为琳达），是一个非常有能力且讨人喜欢的人，并且在其他事务上，她提醒过笔者很多次。在该部门工作的20年里，她还没有实际遇到过执行长。她也保留另一个训练厅，就在我们会议大厅的楼下，这样她就可以在那里安排自己，以便我们需要她的时候来帮助我们，她也会在那里用餐。

在某个下午的会议之后，与会者在饭店餐厅用晚餐，当时笔者仍然在会议厅后方为我们下午的活动作摘要，这样我们再开会的时候，就可以继续下去而不会有延迟。琳达早已替所有与会者（包括笔者）保留了晚餐，而此时笔者想到自己应该不会在那边，所以餐厅桌上将会有一个位子空着。笔者看到执行长正走出大厅，于是追出去阻止他，笔者建议执行长，既然琳达在安排这些事情，把事情办得这么好，那就应该好好招待她，邀请她和部门所有资深员工共进晚餐才对。笔者回到自己的工作中，觉得笔者真的替琳达做了一件很好的事，而且她一定会因为有机会遇到执行长和其他资深员工而感到很高兴。

10分钟后，琳达从门中探出她的头，说道：“嗯，我已经被通知要和‘讨厌鬼’一起吃晚餐，如果你需要我的话，我就不会下去到大厅吃晚餐。”她拉长着脸走出房间，看起来非常沮丧。笔者立刻了解到笔者给琳达的“奖励”，事实上是一个处罚。当时笔者可能只想要让她在晚餐桌上认识那些人，但是这个要花1小时和“大老板”们相处的想法，让琳达吓坏了。这可能是笔者对她所做的最糟的事。笔者后来向她道歉，而且我们还在谈话中，开她这个小插曲的玩笑。

3．  评估制度一定要让员工看起来是公平与公正的

如果员工觉得评估制度是骗人的，认为只有“老板的最爱”会被选上，评估就没有意义了。你要有一个对双方都一样的评估制度，更重要的是，它必须是公平与公正的。

实  践

在另一个跨州的组织中，笔者的一位好友当上了执行长，他采取“权威式的监督管理”。笔者的朋友（我们称呼他为桂格）最先开始的动作，就是要求基层员工去发展出一个公平、有意义的而且是易于实施的奖励方案。结果呢？成立了一个由10位员工（该部门的总员工数超过2 000人）组成的奖励评审委员会。这个评审委员会是自愿服务的，而且也决定自己本身永远不接受任何奖励。每个月，这个委员会以回顾方式提名当月的最佳员工，这位员工可由同事或监督者推选。被选出来的员工会有一些荣誉：在该月中，他们的照片会被张贴在所有组织的门厅上，桂格会亲自替他们戴上徽章，而且还有其他可以选择的“津贴”。该项制度曾经在那两年里发挥了神奇的作用，后来却被取代；但该制度有着所有成功的要素：同事彼此检视、公平、给予真正需要的人奖励。

4．  评估制度必须能够让人理解并支持使命

你不能拥有一个需要有天文物理学学位才能懂的奖励制度，你同时也需要一个奖励制度来奖励支持使命的行为，这就是为什么士兵要得到英勇勋章、警察与消防队员因为拯救市民的生命而受到奖励，因为它是—种我们在该行业里想要鼓励的行为。

为了使这些事能够做好，可以从组织里的所有阶层中找出一群员工，专门负责研究奖励的点子，然后再推行到你的方案中。即使他们可能会告诉你，员工不想要奖励，想要维持默默无名，或者想要把奖励方案中的奖金重新回馈给组织。不要由你的高级主管来决定，什么是对基层员工有意义的事，你可能因而浪费很多时间、金钱和员工士气。

0总结

在本章中，我们已经重新检视非营利组织的高素质管理：

1．  实践倒金字塔管理模式。重视你的员工，通过不断接近基层员工的重要性来记住此点，你将会增加员工士气与生产力。你需要一直保持这个态度，不要只是放在组织表里。你需要成为员工的最佳倡导者。

2．  使用教导／指引式的管理风格。要记得，上场的既不是教练，也不是指挥，你的成就必须经由其他人的表现来完成。你必须相当了解这些员工以及他们的能力，使他们凝聚在一起并共同完成一个令人满意的成果。

3．  ．要了解所有的沟通都是双向的，而且某个人听到什么，比你讲了什么还重要。如果你相信，正如笔者所做的，在倒金字塔管理模式中，你必须扮演促进者与支持者的角色。这意味着在沟通里，你必须要以员工听得懂的方式来沟通，而不是用你认为最重要的方式进行沟通。

4．  ．有效地授权，授权可产生很多优点一而不是缺点。你要记得你无法包办所有的事，而且（事实上）其他人经常可以做得比你更好。  

5．  以最好的方式进行评估，并且是双向的。你和你的员工应该都要评估彼此间的关系，以及你们对这个关系的贡献。这个评估将会增进你的管理技巧，同样也会帮助你的员工。

6．  奖励员工值得嘉许的行为。我们每一个人都喜欢被奖励。要记得要做出真正的奖赏，而不是处罚。询问员工他们喜欢什么，并试着给他们所想要的，而不是给他们你所想要的。

麦若特先生说得对：“仔细照顾你的员工，而他们也将会仔细照顾你。”你要让你的员工受到激励与感到忠诚。你知道你永远付不起他们想要的，所以要保留一个好员工，需要不同种类的奖励：他们做些什么，你就怎么对待他们。笔者衷心地希望，本章最后能够提供给你一些洞见，以及为达成此目的而可以运用的工具。

问题与讨论

1．  本章中的哪些部分适用于你的组织？明确地讨论这个问题。

2．  你的组织重视基层员工吗？如何重视他们？

3．  ．如果你的组织要采取倒金字塔管理模式，你的组织需要改变些什么？

4．  你的组织监督的类型为何？它们对你的组织而言的价值为何？

5．  ．你的组织应该要有双向评估吗？为什么要，或者为什么不要？

6．  什么是沟通？你的组织应该在这个重要的领域中训练员工吗？