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第四章 使命就是理由
本章导览
让我们实际点：如果你是一位非营利组织的员工，你在组织中工作不是为了钱财，也不是为了较低的工作压力与较短的工作时间。如果你是一位志愿者，若你没有花费时间在这个非营利组织上的话，你就会错失待在家里或是工作的时间，或者丧失晚上长达8小时的睡眠。而你来到并留在非营利组织的原因是因为使命——组织的使命。
如果这是真的，为何在本书中要将使命列为一项议题呢？为什么我们要花费时间与章节在一项我们都同意并且都认为很重要的主题上呢？理由比你所想象的要多，而且在本章中将会一一列举出来，提供你一些实际的案例或想法，使你在提升你的组织时，能够更妥善地利用你的使命。
在接下来的内容中，首先，我们将会检视你对使命宣言的需求，教你如何重新检视并撰写你的使命宣言，协助你的组织成为想要成为的组织，而不只是继续维持过去的组织形态。接着，我们会说明使命宣言是以何种方式被滥用、未被充，分利用或是完全被遗忘。最后，我们将讨论如何将你的使命宣言作为一种政策、管理及营销上的工具。简言之，就是如何经由每天的实践，将你的组织转变为使命导向的组织。
第一节 使命宣言是组织存在的合法理由
如前面所提过的，使命宣言不只是你或志愿者为组织工作的一项理由，它对员工与董事会也具有重要的合法意义。如果你没有实现你的使命，美国国税局(IRS)可以依《美国国内税务法则》第501条第c款第3项的条文，取消你的免 ‘税地位。如果你有太多的资金来自于非相关营利收人( unrelated businessmcome，UBI)（非相关营利收入被界定为“由活动中所得到的收人，并非对组织的使命有重要贡献”），你也有可能会失去你的免税地位，而且由这种非相关的营利所得到的获利，也要承担赋税责任。
许多非营利组织会在技术上违反其使命宣言，甚至是在他们不了解的情形下得到非相关营利收入。通常，这是因为组织有一份过时的使命宣言（请参见第三章）。例如，如果组织在1960年创立，并且为A郡提供服务，但是现在你服务的社区已经扩大了，所以现在你为A．郡、B郡及c郡提供服务。但如果在你的使命宣言中只特定列入A郡的话，就技术上而言，你正从所有活动中获取非相关营利收入，并且补偿给B、C两郡。在非营利组织中也发生了相同的问题，例如，原来只是设立为提供心理治疗服务的非营利组织，现在实质上也从事药物滥用防治的工作；原来是为了协助非裔美国人的社区，现在则协助来自所有种族背景的民众；或者原来是为了协助年长者的组织，现在却对提供日间照护给年长者与幼年者极有用处（非相关营利收入在本书第十二章中将有详细说明）。
上述都是为了强调你所熟知、共存且可确切地描绘出组织的现今作为，并描述出组织在未来3-5年间的使命期望。
第二节 撰写或重新撰写你的使命宣言
你们都拥有使命宣言。使命宣言应出现在你的组织的条文内，以及提交给国税局取得免税地位的表格中。你也可能在内部章程中再重述一次使命宣言。每三年你就需要重新察看一次你的使命宣言（与此同时，你也将撰写你的战略计划，这在本书第十章中会加以讨论）。你必须利用这个机会将你的员工与董事会纳入你应该实践的使命当中。在大多数个案里，使命确实会如同目前的情况，只有经过讨论后，你才会对它的迫切性有全新的看法。当然，建议你在检视使命宣言时，应该采取如下一些步骤。
1． 寻找你目前的使命宣言 如果你和多数同类组织一样，可能会拥有一个以上的“使命宣言”。使命宣言可能以不同的语言呈现在你的内部章程、成立规章或是捐助申请书中。将这些宣言都搜集在一起，并且重新检视，看看他们的相同处与差异处，并选取其中最好的一份。
2． 注意任何一个实质的转变 你是否已经开始在新的区域中提供服务，并且此区域是在使命宣言所列的清单以外呢？你是否已增加了服务或是新的顾客类型呢？要确认你已经将这些变化增列到你的宣言中，并且确认你所使用的文字描述是最新的。
3． 董事会／员工进行重新检视 在特别的会议中，或是当你的战略规划失败时，应先察看目前的使命以及有无任何实质转变，接着讨论目前的使命宣言是否充分包括了你正在塑造的组织类型？是否正确地反映了核心价值？是否限制了组织弹性？不要试着用全面性的方式重新撰写使命，否则即使在2015年，你将依然会为了使命宣言中语法与逗号的位置而感到苦恼。你应该要讨论你所希望涵盖的关键点或价值，像“全面开放社区”、“最高的服务品质”与“对不同文化价值的敏感性”。接着重新起草你的使命宣言，并且将使命宣言带回去让董事会检视与采用。
实 践 一旦你们改写了使命宣嚏董事会正式采纳由你们的成员投票决定（会议中诸如此类的内部章程规定），接着将使命传递出去，并立即由董事会传递给州内的检察长与国税局。这点是很重要的，因为国税局将会依非相关营利收入的税收法规条文来评判你的组织，他们所依据的就是存盘备查的使命宣言。如果你没有递送修正后的使命宣言给国税局，国税局将永远无法得知你的最新使命宣言，而且将会以旧的、过期的使命宣言来评判你的组织。 现在让我们将注意力转到误用或未充分利用的使命宣言。笔者前面已经说明了，使命宣言是一项必须使用的资源，遗憾的是，在多数非营利组织中都没有被充分利用。
第三节 被遗忘的使命宣言 如果没有人知道你的使命宣言的内容，那它好在哪里呢？你与董事会以及员工可能每一两年会检视一次使命宣言，但是如果你像大多数的非营利组织一样，这就是你对使命宣言的使用程度了。笔者认为你们都需要定期想起使命宣言的内容。我们对使命宣言的需要就像需要一座灯塔一样，当我们迷失在日复一日生活中的起起伏伏时，使命宣言可以引导我们。
实例 笔者的3个小孩在某段时间内都参与了友谊性质的青少年足球赛。 自从笔者最大的孩子——班开始玩足球后，他的小弟弟亚当和小妹妹凯特琳都已符合足球赛的最小年纪，也就是4岁时就加入了。现在当他们4岁时，观看足球的娱乐性远高于刺激性，并且当亚当开始玩足球时，笔者就决定要投入分析一些比赛、练习与指导的团体动态过程。有个问题浮现在笔者心中。你该如何激励一个4岁的孩童专心投入于比赛中呢？去竞争吗？当所有的孩童在这个年纪都被父母教导为“苏茜，要和别人分享！”时，难道要他们从某人手里将球抢过来吗？亚当第一次比赛时，笔者在想：当比赛开始时教练会说些什么呢？她是否会说：“为吉伯尔赢一场比赛吧！”或者他会技巧性地这样说：“记得采取17号战术！特雷弗向左走，安德烈亚向右走，传给萨拉，让她射门！”
这是不可能的。教练所做的，以及所有青少年足球员的教练们会说的是：“看着我，现在，哪边是你们要前进的方向？”此时，多数的小孩（有时候会是全部的小孩）会想想，然后指出目标说：“那个方向！”接着父母们沿着球场的边缘排成一条直线，提醒孩子们要往那个方向踢球。为什么呢？因为小孩很容易分心，可能是去采一朵花、在另一队中看到学校里的朋友、向爸妈招手，所以在球场上他们常常会将球踢向错误的那端去。
这个故事的重点是，我们在组织中常常也会从我们的目标或使命中分心；并且不容易重新聚焦于我们所要做的事情上，就如同要求小孩在足球场上的表现——你可以带着小孩，并且指出目标的位置给他们看。你的“目标”就是使命宣言，并且使命宣言必须是可以看到的，已经存在的，就如同足球场上的目标一样。
记住，迷失是我们在忙碌的世界中、生活与工作上很自然的一个部分。我们有年度会议时间、预算时间、审计时间、星期一、星期二、星期三……但是，我们很容易就会偏离常规，因此在有了父母陪同参加足球比赛的经验之后，就必须要借此经验塑造我们自己，并且持续地相互提醒，使命才是我们的重点。通过将使命宣言运用于管理与董事会决策，并且由此清楚地表达，将使命宣言与人事评估相互结合，你就可以随时强调并提醒员工：你们的使命是至高无上的。否则，使命会被遗忘在你每天所面对的杂务中。
第四节 秘密的使命宣言
你现在可以筒述你们的使命宣言吗？或许你现在不行，但没关系。至少你知道当中的关键要素吧？你们的使命宣言是否锁定于特别的团体、区域或服务类型？或是包含这三者呢？你确实应该知道。使命宣言是什么时候起草的？董事会与员工上一次重新检视使命宣言是什么时候？
有件事很重要，你应该要记住：多数的使命宣言是作为从事慈善活动的董事会宣言一通常由律师起草，重点内容会尽可能地周全，或由特定的改革者起草，这些改革者不希望冒犯到任何人。实际上，他们常会说：“在你们城市中的XYZ非营利组织(XYZ of Your Town)永远致力于为四周所有人做所有事情，这些是出于慈善心的。”这是很好的，但是要了解，依照董事会而来的所有使命，都会产生如何达成使命或至少是如何追寻使命等值得深思的争议。
实 践
试试这个：在你下一次的董事会或下一次的高层管理会议中，要求每个人拿出一张纸，并且用一句话写下你们的组织所做过的最重要的一件事。现在要每个人阅读他们的答案，并且将它写在黑板或白板上。比较这些答案。你得到了多少个同样的答案呢？
如果你像绝大多数的非营利组织一样，将只会得到少数相同的答案。为什么呢？因为组织中的每一个人，都有不同的背景、观点或优先级。例如，如果你的组织是一个人道服务的提供者，员工负责实际服务，管理者负责组织管理。很明显地，他们关注的重点将会不同，员工总是会着眼于一些微小之处（使命如何影响他们的工作与看待组织的方式），而管理者应该要以宏观的角度来看组织（将组织视为整体或至少要以更为宽广的角度来看）。很可能会有董事或志愿者，曾经是你们所提供服务的接受者之一（但或许只有一位接受者），他们看待组织所提供服务的观点会受到个别经验的影响，并且经常是非常个人化的经验。这些不同的观点是关键所在，但也是经常被忽略的事实。我们很可能会假定每个来到组织中的人，都认同了我们组织的使命以及组织所做的公益事业。但事实并非如此。我们聚在一起是为了支持我们所认知的使命，而且就是这项使命（我们所认知的使命）使我们继续工作。显然，此现象造成一个可能性，就是我们不同意使命，而且可能会导致重大的冲突，或者是更大的凝聚力。
让我们来看这种现象的一些实际案例。
实例 位于马里兰州的．身心发展迟缓人协会( Association for Retarded Citizens，ARC)就是使命导向的非营利组织的一个很好的典范。身心发展迟缓人协会是20世纪50年代由迟缓儿的父母所成立的，是一个自愿性的组织，这些年来致力于为他们的目标而奋斗，此组织已经投入于该领域，为那些身心发展障碍者、家庭与雇用这些残障者的雇主们提供直接的服务。身心发展迟缓人协会拥有12个住宅区服务站、一个专业工作室，用以执行早期的儿童评估方案，它也是各项娱乐活动的赞助团体之一，并且将这些服务内容扩展到社区中。
在经济上，组织中的基金有72%是来自州与联邦政府，而多数的资金是以“购买服务”的形式注入到组织内，而且组织募得的基金通常远少于实际服务花费的成本。除募款外，身心发展迟缓人协会还通过一种传统的（且为营利的）“庇护工坊”来弥补资金上的短缺，在这个工坊中，让发展迟缓人在督导协助下，从事组装、包装与制造等营利性商业活动。身心发展迟缓人协会依赖工坊的获利补助其他方案的推进。
接着，在发展迟缓人的工作管理思维上出现了不一样的想法，即一个名为辅助就业的构想，在辅助就业的理念下，像身心发展迟缓人协会这类机构会与雇主，合作，在真正的就业环境中寻找真正的工作机会。而且，当残障者需要协助时，他们可经由一位指导者的帮忙而得到该份工作，指导者会在现场协助残障者，或许是一段时间，或许是全程参与，以确保残障者能完成被赋予的工作。
对庇护工坊而言，这项政策可能产生财务上的灾难。因为最先离开庇护工坊的是那些最轻度障碍的人员（这样的员工最容易一起工作，也最具生产力）。要怎么做才能使工坊继续获利？工坊厂长与身心发展迟缓人协会的执行长都了解到，一旦缺少来自于工坊的获利，其他服务可能都会被删减。当然，这会对服务的安排、服务的品质、员工的士气，以及最终的社区支持与捐助产生影响。
该怎么做呢？依州内法规的规定，要将残障者“从工坊回到服务的社区中”，除非员工和董事会能进行调节与适应，否则身心发展迟缓人协会将面临财务困难与接受政府胁迫的两难困境。但他们不希望对此只是采取单纯的响应措施，他们希望协会可以用全力支持的方式对此响应。
身心发展迟缓人协会的董事要求董事会／员工退一步来讨论该议题，并且始重新检视他们的使命宣言：“身心发展迟缓人协会的使命是为了心智迟缓人、其他相关的残障者以及他们的家庭而努力，帮助他们能在学校、工作、社区生活与娱乐中发挥他们最高的潜能。”尽管有了这项董事会的使命宣言，对于该：何继续进行，仍然有激烈的争议。有些参与者希望关闭工坊，他们强调辅助就业是“针对每个人”，不管其残障的程度如何。有些人对制定政策感到反感（营销服务或是提供辅助就业），这可能会使得他们的顾客在现实的社区中陷入更具“风险性”的工作。其他人则认为协会整体经济可能会出现获利降低，进而影响到其他服务的推进。
解决方法为何？就是支持使命。那关键词是什么呢？就是“为了残障者而努力”。对于董事会与员工而言，这表示允许顾客作出选择，并且因而使两者（协会与残障者）的选择都能维持弹性。该结果使得工坊可以维持营运，以作为从事工作培训、转换工作与实际工作的场所，其最终目标是使每个拥有工作的残障者都能在他（她）最喜欢的环境中工作。为使获利提高，他们引进了正常的员工以补足生产力。因此，方案和财务的可行性都可以同时保留下来，并且遵照使命宣言运作得十分好。
从事发展迟缓人这个领域的专家或是志愿者读者们，可能会不同意身心发展迟缓人协会的选择，但这里的重点是，他们让使命来引导协会，而且不会不经思考就作出响应。 ：：实例 位于美国南部的一个非营利组织的表演厅正处于经营危机中。一般而言，正如所有的表演中心一样，我们通常所谓的表演厅，已经和其他艺术社群一同经历过财务的艰难时期。表演厅不只是供当地交响乐、芭蕾舞与歌剧团使用（以相当优惠的折扣出租给他们），也为儿童们举办广泛而多样的书展与特别的表演，提供服务的范围从传统的中上阶层的白领阶级，延伸到少数民族与收入较少的社区中，以及诸如此类的活动中。 从前，表演厅的财务支柱来自于一系列的百老汇巡回表演。来自这些演出的获利使得表演厅可以继续经营、补助“精致”的艺术表演，以及扩大服务范围的支出。 但核心的百老汇系列的门票销售已经减少了，而且这些年来，我们一直忽略了表演厅需要更新与维修。扩大服务范围的方案已经带来了新的非营利社群团体，要求预订表演厅——而且当然是以折扣的价格预订。从事表演艺术的非营利组织（交响乐、芭蕾舞与歌剧团）也都处于财务不稳定的状态，无法为租借的场所支付全额的费用，而且他们认为表演厅是唯一一个庄严的表演场所。
这个非营利组织应该做些什么呢？董事会要重新检视他们的使命，将使命作为他们优先从事服务的指导：“表演厅的使命应该是要促进社区与州内人们的文化体验，促进艺术的发展与普及，并且捍卫表演厅作为后代的社区资源。”
现在，这个董事会的使命提供了一些指引，但是仍然存在其他障碍需要迅速解决。首先，有许多董事同时身兼交响乐、芭蕾舞与歌剧团的董事，因此，他们认为表演厅的董事会应该着重于“促进艺术的发展与普及”，而这句话表示应该继续对他们的表演艺术团体进行补助。许多董事是极为成功的执行长，但他们却将焦点着重于使命宣言的“捍卫表演厅作为后代的社区资源”这部分上，同时将这句话视为要优先取得财务上的损益平衡，并且使表演厅保持在最佳的设备状态下。董事会中的第三种团体是社区的．代表，他们希望能更容易接近他们的顾客。
那么解决的方法是什么？这里没有一个完美的答案，但与会的所有人都充分了解到：如果他们足够清楚财务情况，就会知道没有稳定的财务，就不会有社会公益( social good，的出现。他们应该同意优先担负起社会与文化责任，并且每年编列一笔预算补助每个表演团体。接着让员工自己决定是否要销售百老汇系列产品，以满足预算的需求，且设立为期5年的基金捐助活动，以增加每年非艺术所得的收入。这样的做法可以使每个人都感到满意吗？并不尽然。但它们体现了所有与会人的观点，并且尽可能符合使命宣言。
在这些故事中有许多重点。第一点，即使有一份内容完善且随时更新的使命宣言，你的组织对于如何实践使命，以及你们所持的价值为何，仍应该持续地进行良性的辩论（笔者希望是良性的）。这样是很好的，并且如同笔者所说的，如果可以继续保持良性的、积极的基础，将有助于使组织变得成熟并且跟得上时代潮流。第二点，针对所要讨论的议题若没有一些共同架构，就不会有出发点去讨论像身心发展迟缓人协会或表演厅所持有的这样的观点。他们的使命宣言提供了一个共同的架构。第三点，每个董事和参与员工会议的成员，都带着他（她）们各自的经历、观点与关心的议程来到组织，而这将成为一个使组织变得，更丰富或使组织分裂的事实，视执行长与董事如何处理而定。通过不同的意见、体验及观点去强化组织，而不要要求每个人有相同的思考与行动。
第五节 从未善加利用的资源中争取更多的公益
非营利组织中的员工与董事有责任在他们所拥有的有限资源中争取最大的公益( good)，并在日复一日竞逐更多资源的情况下，使更多的使命能够实现，这些并非讽刺，因为人们常常忘了将使命本身当作一项资源来使用。 使命宣言可以是一个管理工具、一项口号、一种员工的动力、一种征募志愿者以及募款的途径。你已经为你们的组织、社区及目前所适合的使命宣言进行了正确的投资。现在，把这些资源运用在其他领域上。
1， 管理工具 使命宣言应该成为员工与董事会经常讨论的一个项目，并且提出了像这样的问题：“在我们之前的三样选择中，哪一项最能响应我们的使命？”或是“这种募款类型是否会使我们的组织获得经费，但却使我们远离使命呢？”利用使命宣言作为一个防火墙，可作出更好的管理与政策决策。因此在所有的会议中，要多准备几份使命宣言的副本放在桌上。
2、 一项口号与员工的动力 使命宣言在艰难的时期中，可用来作为员工、志愿者与董事会的口号和动力的来源。
实 践— 试试这个：当情况持续变得特别艰难、士气低落或是看似要放弃希望时，可以要求员工或董事会列出由组织所服务，且是在最近三周内，或是几个月中所发生的公益事件。你可以分别讨论组织在个人服务上所产生的影响。接着回过头来询问他们：如果你们没有以组织的姿态出现在附近的话，那时会发生什么事？ 此时重新将焦点放在使命宣言上，将它视为一个高层次的口号，并且是一项值得努力与奉献的理由。注意！你不能天天采取这项举动，因为如此一来，它将会失去影响力。将这项举动留待你真正需要时再使用。
4． 征募志愿者的途径 你记得当肯尼迪总统要号召组成和平部队( Peace Corps)时的响应吗？或是1992年红十字会( Red Cross)的志愿者聚集到佛罗里达州的南方，去协助遭受安得鲁飓风( Hurricane Andrew)蹂躏的人们吗？或是当人们要求你为董事会或特别委员会服务时，你所提出的问题吗？所有答案的关键都是使命，也是组织所做的事。在一个军事对抗的年代中，肯尼迪总统以非军事化的善意方式，号召协助欠发达的国家。在安得鲁飓风过后，红十字会厘清人们应该做什么并且如何进行，以协助那些飓风的受害者。当你应征董事会的工作时，你会询问组织提供了什么样的服务一它完成了哪些事业。
5． 募款的途径 为何你要做这些工作，这些都是捐赠者想知道的关键问题。你做了些什么内容是取决于你，但是为何要做这些事，使命是个关键点，也应该被当作募款的第一项基本理由。特别是高额的捐赠人，他们乐于见到组织重视本身的使命，而不是为了各种目的来争取经费。
第六节使命是无处不在的
卓越的组织了解他们的使命。使命会挂在所有人的嘴边，你可以询问在座的每个人他们的使命为何，他们几乎都会逐字地复述使命，并且给你一个理由，说明使命是实现公益的重要环节。它是如何发生的呢？他们就像在足球队中的孩子们一般，很容易分心。我们有同样的理由可以使这样的情况不会突然地发生。我们可以经由有意义地复述使命来达成这一目的。我们需要在每一个地方都能看见使命。
假设你已经同意修正过的使命宣言，请依照以下各项去做： 1． 以具有吸引力的编排方式来制作你的使命宣言（目前最常见的文字处理软件，主要是桌上型计算机的排版软件，它拥有广泛多样的字形、背景与图片）。接着完成使命宣言，将一份使命宣言副本放在你们的接待处、员工休息室，以及提供服务的每一处。不要只是拷贝出一份使命宣言，再将之贴在墙壁上。这样做虽然是对的，但是也不要让员工们第一眼看到已完成的使命，就起广贴在墙壁上的那一份副本。你要确定员工们在张贴前就看过使命宣言，并且事先经过讨论。 2． 在所有打印出来的文件中放入使命宣言。你应该将使命宣言放在封面，或至少放在下述文件的前面或中间： (1)你们的年度报告 (2)所有营销与公共关系的资料。 (3)你们的董事会手册。 (4)你们的员工人事政策。 (5)你们的员工指导手册（其中须特别强调使命宣言为何如此重要）。 (6)你们的战略性计划。 (7)你们的网站，并且作为你们电子邮件的“签名文件”。 3．天天运用使命作为一项工具（参见上述所言）。 4．将使命宣言变成组织中所有计算机的屏幕保护程序。（这是个好办法，但屏幕保护程序出现的时间实在太短了！） 无处不在的使命更有可能成为文化的一部分，并且成为组织中的员工与志愿者心智的一部分。
第七节 立即采取行动 运用使命宣言是一件很重要的事情，但是若没有正确处理的话，将会是一冒险举动。一旦将使命宣言的地位提高成如同圣杯，并且花时间与资源将使命宣言打印出来在会议中加以运用的话，就是将自己维持在一个较高的管理水准上，同时在许多地方，使命都将会受到不同的批评与解释。（在管理会议与董事会的表决中输了的人会说：“好吧！这项决定确实并未支持我们的使命。”） 这个问题解决的方法有三个：领导、时间，与培训。更正确地说，真正的组成要素是领导、时间、培训、领导、培训、培训、培训与领导。 实例
所有人都听过洛斯·斐洛( Ross Perot)，他是一位从事计算机服务的亿万富翁，也曾经是总统候选人。斐洛是以电子资料系统公司( Electronic Data Sys-tems，EDS)开始赚钱并发达的，这是一家计算机资料服务公司，是当时全世界最早且最大的一家数据处理公司。斐洛通过奉行许多事情以建立公司，其中包括强调客户服务、团队合作，以及对彼此和组织忠诚，并且通过使每个人拥有一个简明的使命与价值而持续地营运。
电子资料系统公司的使命宣言是很简短并且简明的。斐洛将使命缩减成一张能放入口袋大小的卡片，让每位员工随身携带着，可以在进行管理讨论时很快地拿出来。对电子资料系统公司的员工来说，这是很有用的。 在此同时，通用汽车公司( General Motors)正由一个企业巨人走向穷途末路。罗杰，史密斯(Roger Smith)是通用汽车公司新任的执行长，他发现有越来越多的资讯管理需求要和他们的汽车企业王国广布的前哨站相互连接，他和电子资料系统公司订立契约来设定与运用其系统。史密斯因而有机会认识了斐洛，而且他很赞赏电子资料系统公司的员工在为通用汽车公司工作时，所散发与展现出来的纯真与乐观进取的态度。因此，史密斯建议通用汽车公司把电子资料系统公司购买下来，他希望电子资料系统公司的组织文化可以表现得像“病毒”一样，能在通用汽车公司里四处散布。史密斯与资深的通用汽车公司管理团队分析该如何做，以加速此项企业精神( entrepreneurial spirit)的散布，他们着重在使命宣言上，这是每一个电子资料系统公司团队中的人所奉行的使命，能够立即迅速行动。他们付费给一个顾问公司，为通用汽车公司提供全新的使命宣言，并且将此卡片分给所有人，并等待一个崭新的“企业化通用公司”以全新的面貌出现，但是这并没有实现。这不只是因为两个组织文化之间的冲突，也是斐洛与史密斯两位公司传奇人物之间无法避免的争斗，最终导致以争吵而收场。
为何电子资料系统公司与通用汽车公司的结合没有成功呢？可能大约有50个重要的理由，并且有整本书都在探讨这个议题。我们所能说出的令你满意的理由是：你无法在没有花费任何时间投入使命宣言的情形下，只通过分发口袋大小的卡片，在卡片中写下嘉言就能改变组织文化。（切记！通用汽车公司曲使命宣言就是由一个顾问公司撰写而成的。） 你们必须要让使命宣言生活化。一旦你公布并且投入时间与金钱在使命宣言上，就是要将自己维持在一个较高的管理水准上。你要每天明确地、持续地运用使命，将这些理念具体化。如果使命要求具有文化的敏感性，你就要成为组织中最有教养并且最敏感的人。如果使命要求组织成为儿童服务的倡导者、弱势群体的服务提供者或是卓越人才的教育者，你就必须明确地成为使命活生生的象征。人们将会对改写使命的需求或价值感到怀疑，你就必须继续体现使命、实践使命，而不只是说说而已。
3． 时间 第二个关键点是最困难的一给使命一点时间。你将必须付出好几个月的努力，甚至是好几年，才能让使命变得根深蒂固。如果你决定要这么做了（而且你必须这么做），你就必须在很长很长的一段时间里都领导这项任务。当有新的员工与董事进入组织时，他们将会了解到，没有一个组织像你们一样如此受到使命的指引。
4． 培训 接下来就是培训及其需求。培训是无可替代的，如同我们在后面的章节中将会看到的，关键是在工作人员身上的投资，而且我们可以接受的最少培训总时数是每个人每年40个小时。在培训当中至少要做与使命相关的事：使命为何会存在于组织中，并且如何进行运用使命的实地培训。要记住，如果有某些人之前从未通过清楚地结合使命进行管理或提供直接服务的话，使命对他们丽言是全新的事物。不要期待他们会知道如何自动自发地实践使命，要给他们机会去学习、练习并重新检视，然后进行更多的学习。
实例 1986-1993年，以及1996-1998年这两段时期，在美国职业篮球联盟(tional Basketball Association)中，芝加哥公牛队(Chicago Bulls)的乔丹（MichaelJorden）是世界上最棒的篮球球员，他与其他球员有着很大的一段差距。为了维持这个地位，乔丹每天都比他的队友们多练习3个小时以上。在工作场合中，我们会说：“喔，我曾经上过一次督导课程，我知道要怎么做。”或是说：“我大学时上过会计学，我现在还记得。”这是错的。人们总是会说：“我已经有30年的管理经验了，我已经见识过所有的情况。”但你要记得，在职培训（on-the-job train-109，OJT）并不是练习，而是一种竞赛。 当你认真时，它就是来真的。如果在职培训只是你所拥有的一项经验的话，它几乎只是基于过时的管理思维、技巧与技术。你要为自己学习，为你的员工终身追求学习、培训、培训、再培训。在后面的章节中，我们会谈到更多有关培训的议题。
O总结 本章已经涵盖了组织最核心的关键点，也就是使命： 1．我们已经重新检视了撰写与重写使命宣言的方法，让使命宣言可以跟得上时代潮流。 2．我们已经重新检视了为何被遗忘与秘密的使命宣言是没有用处的，或只是有一点用处。 3．我们已经看到使用使命宣言作为管理、激励与政策工具的方法。 4．我们已经为你、你的员工和董事会提出建议，就是将组织的使命生活化，而不只是去模仿他人的使命。
当你看完这章后，看看你们组织的四周。你可以在多少地方看到或阅读到使命宣言呢？使命宣言是否贴在墙上呢？是否贴在公告栏上呢？为什么不张贴呢？询问你最先看到的5位员工，问问他们的使命宣言是什么。听听他们的回答，他们的答案是否相同呢？为什么不同呢？看看你的营销文件。你的使命是否位于营销的每一份文件及其他所有相关文件中呢？为什么没有呢？ 所以我们同意，我们都希望使命是你们成功的一项关键要素( key element)o你必须重新检视使命，尽可能利用董事会与大多数的员工来协助你修正使命、公布使命、天天运用使命（由你自己的活动中开始运用使命），并且训练员工和志愿者如何运用使命作为管理和服务供应的工具。这是一个起点，而且如果你不由此开始，则接下来本书中所写的内容对你和你的组织将会没有太大的帮助。
0问题与讨论 1． 在使命宣言中，你希望看见何种全面性的改善？你是否拥有一项或多项使命宣言呢？ 2． 你的使命宣言是否会使你感到振奋呢？使命宣言是不是简短到足以让你记起来？使命宣言是否因为断句而产生误解？ 3． 你要如何善加运用使命宣言去招募、维持与激励员工和志愿者呢？ 4． 如何善加运用你的使命宣言于组织的管理讨论中呢？ 5． 身为领导者，有没有什么特别的事物可以每天用来验证你的使命呢？ | 
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发表于 2012-4-12 14:31:50
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发表于 2012-5-21 23:08:00