今天必须改变昨天的做法

乌托邦

今天必须改变昨天的做法
主持人本报记者刘元煌 2003-06-09

　　———访TCL国际电工总经理温尚霖
　　“贵”的内涵
　　主持人：国际电工的产品有一个公认特点：贵。说明你们以开关面板为主导的产品，品牌形象和质量都过硬，在高端市场地位稳固。我注意到，国际电工十年前刚创立时，你们对企业使命的描述就非常明确，并立下了要做国际品牌的志向。
　　温尚霖：为什么开关插座我们有能力做到世界第一呢？首先它是一个高劳动密集型的产品，发达国家可能用自动化来节省劳动力，但是成本更高，而且自动化并不能提高品质，只是提高效率。二是开关插座的技术含量低。
　　我们在两方面有自己的优势，一是员工的敬业精神高。外国企业员工可能根本不会考虑加班，这方面我们的员工非常配合公司的发展，同等条件下敬业精神远高于发达国家。李东生总裁说过，经过十几年的改革开放我们培养了一批劳动力大军，工业制造的生产大军，有素质，职业化，是完全正确的。电工产品销售的季节性强，月度差达到十倍。在中国旺季可以请临时工，在国外不行。二是我们的开发工程师很多，达四十多人，外国企业则根本没有办法在同等条件下拥有这么多开发人员，因为产品附加值低。
　　目前开关插座市场上，国外最好的企业都在国内设厂，但价格并不比我们贵，经过多年的市场竞争，远非我们的对手。品质和功能上我们不断进步，而他们改革一个产品却很困难。对手更难模仿的是我们的企业文化，产品质量不但依靠标准和研发，而且跟人有直接关系；品质是由人制造出来的，不是设计或者检验出来的，更具体说品质是广大工人阶级制造出来的，与人的素质，精神有高度的关联。我们的员工对企业高度认同，对企业文化认同，他们把企业当成家和施展才华的场所，就会迸发出无限的创造力，投入地做好每一件产品。外国公司来我们这里参观，在具体的工序操作上看到我们的工人如此认真，深有感触，认为他们做不到，从成本付出上也无法要求员工认真到这种程度。
　　主持人：你们是不是太注重质量，精益求精，以致于对你们的发展速度产生了某种程度的抑制作用，虽然十年来你们的发展速度也是非常快的。质量是百年大计，但发展速度是阶段性目标，两者关系的处理应相对均衡。
　　温尚霖：这和产品定位有关系，我们定位在高档产品，不是大众化的消费产品，经过这么多年的发展，我们在高档市场做得非常成功，价格虽然是偏高，但是层次比较高的用户完全能接受，放心使用，因为我们这么多年没有品质事故，因此，虽然我们有售后服务体系，但基本上没有必要去启动。
　　我认为，强调品质对发展速度只有帮助，而不是抑制。现在我们全国的经销商都有这种口碑，国际电工的产品有问题的话是不会出厂的。他们来企业参观，觉得我们对待品质的态度不仅仅是精益求精，而是挑剔，比如面板，他们看到了一个报废产品就问原因，我告诉他们因为上面有一个细微的小黑点，就是不行。铜片表面刮花了，报废没商量：按道理它装在里面，不影响美观和功能，但是我们就不允许出现这种情况。我认为产品终究是会有人拆开一两个来看一下，万一铜片表面弄花了，别人就会对你有看法了。外面的工程师拆开我们的产品，看了内部的材料、元件和做工之后，爱不释手，我们追求的就是这种感觉。包括我们去年开了一个全国专销商会议，参观我们低压电器的生产线，同样是这样的感觉。“安全源于精密”，这是客户对我们的评价和认可。
　　陶醉感，超越工作状态
　　主持人：我觉得电工行业基本属劳动密集型产业，一般对于生产线的员工纪律性要求比较强，我觉得你们的企业文化注重人性化管理做得很成功，是很不容易的。
　　温尚霖：我们集团有一个要求，所有的品牌首先在中国的市场上做到同行业中进入前两名，进入到国际市场要做到世界前三名，这是我们的最终目标。所以集团的企业文化目标就是要成为具有国际竞争力的世界级企业。我们正朝着这一目标努力。现在在国内的同行业中，我们可以说是行业至尊，下一个目标是要成为世界第一，不只是前三名。低压电器方面，我们虽然是去年才开始进入这个市场，但是我们从1997年就已经开始筹备，我们的目标是五六年后在中国市场上进入前一二名，包括销量、知名度和质量，达到质量第一，销售前两名，这是我们的宏伟目标。
　　达到这样的目标，我们的信心一方面就来自于企业文化，高度的人性化管理，我们营造了一种轻松、活跃、平等的工作氛围，让大家在工作中不要感到压抑，看上级的脸色做事情；大家都沉浸在自己的工作中，能在工作中享受快乐，创造性地工作。
　　现在工人对企业的忠诚度非常的高，绝大部分不愿跳槽，经过各方面比较，他们觉得在国际电工工作是很高的荣誉，他们珍惜，很努力地把自己的工作做好，而且工作做好了，自己有成就感。我们生产线的领班对员工也是非常关心，不会像一般企业的领班像一个小工头，只会批评。罚款单在我们这里出现得很少，我们重在奖励，能不罚的就不罚。你没有罚，他们反过来会更尽心地工作，因为你很尊重他。很多企业靠罚款，但是员工往往口服心不服，这样产品品质怎么提高？
　　主持人：我愿意说这是一种玩家心态，你工作的陶醉感非常强，包括企业创造的工作环境、企业文化和对质量的追求，都超越了仅仅是工作的状态，不知道你自己认可不认可？
　　温尚霖：在这么多年工作和追求事业的过程中，其实也是一个探索人生的过程。像我们在企业工作的人，不仅是白领阶层，包括工人，除了吃饭、睡觉，其他95%的时间都在工作和想着工作，谈起别的东西也会转到工作上。如果我们仅仅是为了生存而被动工作，仅仅只是为了迎合上司的眼光和机械听从上司的指令，每天都工作得很压抑，那我们这一辈子就生活得很悲哀；不管你赚多少钱，生活质量都是很低的。企业发展了，要让大家的生活都有所提高，同时更要让大家工作得开心，让员工乐在其中，工作也将更有成效。这一直是摆在我们面前的课题，如何能让广大员工乐在其中，工作做得很出色；像运动员一样，训练是很苦的，但是他很乐意；跑步时甚至是摔跤了受伤了，他还是要满怀激情地去冲刺。我们现在有些方面慢慢地进入状态了，但还没有达到很高境界；包括我自己，我们不能把工作看成是负担和包袱；要让员工觉得到这里来很亲切很有意思，是他们施展才华的地方，同时又能得到广大同事对他们的关心和帮助。
　　洗牌低压电器，纠正品质与价格的关系
　　主持人：你刚才说到进入低压电器行业，但是你们可能是后发。像温州的正泰等企业，利用温州企业群体的配套优势，已经占据了一定的先机。国际电工虽为后来者，但完全有条件高位入市。与温州企业相比，你们的优势在哪里；另外，质量是否还是你们的法宝，并以此来改变行业规则；第三，温州的优势是配套，成本低，你们如何克服配套方面的障碍？
　　温尚霖：目前，低压电器产品的高档市场空间基本由国外品牌占领，国内品牌仅仅占领了中低档市场。我们的市场定位在高端领域。由于生产环境和企业的背景、品牌，甚至企业领导人的指导思想不一样，国内其他厂家大都是追求市场占有率；中低端市场的量可能更大一些，进入也容易。我们的目标是要做强、做大，追求高品质，直接切入高端市场与国外品牌竞争，这也体现了一种民族的责任感。
　　现在中国的产品在全世界的印象是便宜，但是品质可能糟糕，这种印象是一些伪劣产品造成的。TCL是国内知名品牌，我们首先要把品质做好，为TCL品牌争光，为中国人争光。通过我们的不懈努力，最后改变消费者的消费观念：不要仅仅是对产品图便宜，价格要讲，但首先要讲品质。先强调品质，后强调价格，这个主次关系不能颠倒。
　　至于配套方面，我们的低压电器分厂设在无锡，主要是考虑那里配套比惠州要强。
　　经销商和企业同等重要
　　主持人：渠道方面你们会有什么优势？现在你们进入低压电器行业，由于用户存在差异性，原有的销售渠道是否能跟随你们转型？另外，你很重视一线，如不打招呼就到各地办事处去出差。从现在办事处设副经理和销售工程师等一系列手段看，你对于经理与经销商的关系认识很深透。你们管理销售渠道和网络有哪些独特的地方？
　　温尚霖：我们首先明确专销商是我们紧密的战略合作伙伴，而不是仅仅依靠企业吃饭的。在企业的供应链中，专销商处于和企业等同的重要环节。他们和企业是相互依存、但有时候利益也是相互矛盾的一个统一体。为了提高专销商的经营管理水平，每年都会举办一些专销商培训会议。其次，通过办事处对专销商的管理与指导，也能推动专销商的发展和提升。现在我们对办事处有这样一个明确的要求：成为专销商的经营顾问、管理铮友。
　　谈到销售渠道，目前我们的情况是两条线并行，办事处负责当地市场渠道和网络管理，并帮助和指导专销商推广市场；专销商负责产品销售，并由专销商和厂家直接发生买卖关系，货和货款均不通过办事处；虽然各有各的职能，但当地所有专销商的销量总和就是办事处的销售业绩，他们的目标是一致的。
　　最近我们加强了总部对办事处的管理力度，各办事处增设一名副经理，并强化集体领导和销售工程师的作用。办事处对于专销商的管理权力，早期高度集中在经理个人手中，比如决定哪些工程给哪些专销商做，或是在信用额方面给专销商多大的支持等等，决定权高度地集中在办事处经理手中，不利于办事处的建设和发展。我们集团的文化是要讲究团队观念，要重视发挥团队的智慧。我们强调权力首先是要发挥团队的智慧，让大家来参与，充分听取大家意见，大家参与了才会有积极性。自我超越，今天必须改变昨天的做法
　　主持人：你在国际电工做了十年的总经理，可以说国际电工的事业由你一手开创。从整个TCL集团角度来看，十年间不断变化发展，不断成熟壮大，你个人是如何不断成熟和发展的？
　　温尚霖：这个体会非常深。前几年我做事的风格和近几年完全不一样，那时候比较强调自己的重要性，开会时大家的意见也听，但很多方面还是以自己的判断来做决定，听取大家的意见比较少。今天做事的风格就完全不一样了，讨论工作时能充分听取意见，自己的判断和别人如果有差距的话，一方面尽可能地寻求共同点，同时也认真观察分析到底差距在哪里。如果确实认为自己是正确的，就想方设法让别人理解，自己是基于哪个角度考虑的，为什么会这样。因为人的职位不同，得到的信息量就不一样，我是总经理，信息量可能最全面。把自己的感受和背景说清楚，大家理解了达成了共识，就可以去做了。现在比较注重领导团队的智慧和共识。
　　主持人：中国或者世界范围内企业家的寿命往往有这样的一个轨迹，开始时可能一贯正确，并树立起权威。但是到一定阶段，他的判断会产生问题，然后就是调整，之后可能重新回到正确的道路上来。你是怎样不断保持学习和变化能力的？
　　温尚霖：一个人不断工作其实也是在不断地思考，思考本身也是一种学习，我们的企业文化就有这么一条：“每天我要沉思全部工作，我要默想伟大作为”，只有这样，人生才会不断进步。另外，从我做起，号召员工每天工作再忙也要不断学习。我基本上一天看书的时间不少于一个小时，这么多年一直坚持。可能有些企业领导人把大量时间花在了人际关系方面，但我觉得这样是得不偿失的。人际关系很重要，但自已能力的提升更为重要，要挤下一些时间用在学习上。现在，我一方面读一些管理方面的书，同时也看一些伟人的著作，揣摸成功人士发展的轨迹和性格，他有哪些个性和素质，做事的方式和内心世界如何，甚至对待生活的观点，我都在不断地总结和发掘，目的是为了更好地引导自己正确地工作和生活。去年我看了《富兰克林自传》，很有启发，于是给每个员工都发了一本。我想今天的水平肯定不够，那就要和企业共同进步，和时代共同进步，希望企业和时代不要淘汰我。
　　主持人：你执掌国际电工帅印十年，时间不短了，与学习能力同等重要的，也许应是不断地自我否定，打破自己的习惯思维吧？
　　温尚霖：是，为什么说年轻人他就很善于接受新事物和创新，年纪越大这种精神就越弱了呢？因为人的经验越来越丰富，带来的负面作用就是禁锢创新，然后人就慢慢变得保守。比如我是江西人，吃惯了江西菜，就觉得只有江西菜才好吃。做事情也是这样，你原来接受过的东西，你认为好，最后变成就只有它是好的，思维习惯具有一定的局限性甚至排他性，这样对工作对企业来说都是致命的。不但是总经理，全体员工都要引起高度重视，每个员工都要善于否定自己改变自己，善于接受新事物，创造性地开展工作。不要今天这样做，明天还是这样做，不去适应内外环境的变化而变化，如果这样的话，一个企业就要完蛋了。今天必须要改变昨天的做法。
　　为了让大家善于接受新事物和创造性地工作，从生活等细小的方面就要去改变自己，怎么改变呢？我就呼吁大家不要老吃自己喜欢吃的，要尝试吃别人认为好但你不喜欢吃的，比如南方人不习惯吃北方菜，就要主动地去适应。甚至我要求大家上班时，不要老是走最近的一条路线或同一条路线，要经常改变自己的路线，宁
　　愿多花点时间。跟人打交道也是一样的，不要只是和你熟悉的、你喜欢的人打交道，也要能和你不喜欢的人打好交道。这些习惯你都要能改变，不管你年龄有多大，还是要和年轻人一样善于接受新事物，善于创造性地工作。
　　国际电工的独特贡献
　　主持人：随着手机等业务迅速成长，TCL集团的营业额也越滚越大。虽然电工是集团的几大支柱产业之一，但在集团业务的比重不是很大，你怎么看国际电工在集团内的价值呢？
　　温尚霖：目前为止我们销售额在集团来说是比较小的，但也是集团的六大支柱产业之一。销售量对于集团的贡献不是很大，但我们的知名度和美誉度对品牌价值的贡献是比较大的。因为我们毕竟在开关插座领域知名度、美誉度和品质都是第一，对TCL集团品牌价值的贡献超过了对其销量的贡献，这是一个方面。
　　第二方面，现在集团要求我们在低压电器方面要有大的发展，在保持开关插座正常增长的前提下，重点发展低压电器，把低压电器做起来。我们计划是到2006年，我们的销售额要超过20个亿，当然低压电器是要超过15个亿，做到20个亿的销售额对集团的贡献也不算很大，但将比现在大很多。另外我们要从长远从发展的角度来看。我们认为，国际电工在集团内具有不可替代的价值。(相关报道请见F3版)
　　相关背景
　　温尚霖
　　1957年出生于江西。1993年，创办TCL电气工业公司，任总经理至今。温尚霖是个富于激情、梦想和使命感的人，他以集团支持的200万元在1993年创办这个公司时，就定下了要创世界名牌的决心，并和他的团队、和全体TCL人一道，正在努力实现这个梦想。
　　TCL国际电工
　　1993年4月，公司完成了股份制改造，改名为TCL国际电工(惠州)有限公司。同年，国内同行业中首家通过ISO9001国际标准品质体系认证。产品连续多年被评为中国建筑电气名优产品。经过十年的发展，TCL国际电工系列产品的知名度、美誉度及销售额均属行业之首。
　　2001年，TCL国际电工强势切入低压电器行业，引起业界和社会广泛关注。