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启智模式大讨论(志愿活动管理理念)--确保志愿服务的效果(欢迎发表您的意见)

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  • TA的每日心情
    开心
    2016-2-8 22:32
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    [LV.3]偶尔看看II

    参加活动: 1

    组织活动: 142

    发表于 2008-4-27 19:05:13 | 显示全部楼层 |阅读模式
    导语: 启智模式究竟是怎样的模式,在08年1月份启智服务总队快乐志愿者的论坛上,有志愿者提出这样的问题,这个问题,作为队长乌托邦,也一时语塞。启智模式,非乌托邦一人之创,是志愿者集体实践的经验,所以,这个答案的解答者,也应该是启智服务总队的志愿者。为此,启智服务总队将在志愿营地论坛展开连续数月的讨论,围绕着启智服务总队的管理理念、管理系统、管理方法,展开深入的剖析。欢迎广大志愿者一同探讨。
    有人话:启智模式=理念+系统+方法
    下面,我们一齐探讨志愿活动管理理念:
    志愿活动是由志愿者做出来的,启智对志愿者的管理理念直接影响着志愿活动的管理理念。启智服务队一直以来对志愿活动的管理理念便是:首先考虑志愿服务的效果,再者传播志愿文化。
    1.首要确保:志愿服务的效果
    启智服务总队一直不变的是,他们对服务质量和效果的追求。启智大浪淘沙般的选出负责人,保持平和的心态,剔除功利心,这一切,都是为了保证服务的质量和效果。只有这样,合适的人才才能从最根本方面考虑一个活动。最根本的是什么?那就是服务对象。一个志愿活动,例如说探访老人院,并不是追求噱头,不是为了获得名利,而是给老人家们安慰和满足。启智志愿者都说着一句话“你的微笑,我始终努力着”。
    于是启智摒弃竞选的方式,而是自然地选出负责人和领袖,为的是在发挥个人能力的时候能保证服务的效果;启智不把压力传递,保持平和心态,为的是在活动策划和组织当中,能最本质的,从最根本的服务对象考虑,并不掺杂其它的东西。启智始终在乎服务对象的微笑,一直确保志愿服务的效果。
    关于启智服务总队的志愿活动管理理念,大家又是怎样看的呢?欢迎发表意见
    启智的志愿者管理理念其中之一主要关键词:平等  
    讨论链接:
    http://www.1205.cn/bbs/topic-17-30-0-0-.htm
    启智的志愿者管理理念其中之二主要关键词:平和  
    讨论链接:
    http://www.1205.cn/bbs/topic-17-31-0-0-.htm
    启智的志愿者管理理念其中之三主要关键词:凝聚力  
    讨论链接:
    http://www.1205.cn/bbs/topic-17-33-0-0-.htm
    启智的志愿者管理理念其中之四主要关键词:领袖魅力
    讨论链接:
    http://www.1205.cn/bbs/topic-17-35-0-0-.htm

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    发表于 2008-4-27 21:28:27 | 显示全部楼层

    启智模式大讨论(志愿活动管理理念)--确保志愿服务的效果(欢迎发表您的意见)

    在这里,我想谈一下“管理”这个概念。
    在我曾工作过的一个企业的培训资料中,提到了“管理Managing”和“领导Leading”这两个概念,而重点是在“领导”。
    至于“领导才能leadership”的定义,大家可以上GOOGLE搜索一下“杰克 韦尔奇 4E”是会有一些发现的。领导才能与你是否被称为领导者并没有直接关系。领导才能意味着采取主动,发现机会,身先士卒地把工作做好。
    而领导与管理的区别是什么呢?管理者是一种分配的任务,领导是一种技巧;管理者需要运用权力,领导者需要运用影响力;管理者制作有用的命令,领导者创造有用的改变。好的领导懂得什么时候应该做一个好的跟随者。好的跟随者懂得什么时候应该做一个好的领导。

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    发表于 2008-4-28 10:44:32 | 显示全部楼层

    启智模式大讨论(志愿活动管理理念)--确保志愿服务的效果(欢迎发表您的意见)

    从三月份加入至今,基本都在尝试参加不同的项目.总的来讲,每次,给我的感觉是各个服务点的负责人没有明确活动要真正达到的效果.在考究方法时,采用的也只是像学生做义务服务一样,没有一点能与社会大环境相联接.有一点,想当然的感觉.所以,每一次,效果都不是很好.受众呢,当我采访他们时,他们根本不明白,我们这些人到底做这些事情有什么用.能带给他们什么样的帮助或其他.
    所以,希望以后各个服务点的负责人,能多点考究效果.跟志愿者开分享会,谈一下感受.但更多的人可能不会把真实的感觉讲出来吧.要多跟受众沟通,因为他们说的东西才是最真实的!

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    发表于 2008-4-29 14:23:00 | 显示全部楼层

    启智模式大讨论(志愿活动管理理念)--确保志愿服务的效果(欢迎发表您的意见)

    虽然我已经没参加各个项目的活动一段时间了,可也没想会有这么的事发生了,今天看了老乌这样说,方知:我们内部出现这样或那样问题,关键是在于哪个方面呢?有谁去想过,其实大家都出来参与这个志愿活动,目的何在?根本又何在?我们在参与活动期间给予受访者所带来的效益又是什么?我们应该如何去面对这些问题的所在,发现问题我们应当让参与者好好分享并作一个研论.说实在的,我们内部的管理模式是有些过予想功名出风头的人员在此,当一名负责人,应当对整个活动的效果要有一定的实际意义,做好一名管理者也需要懂得如何来领导!好好让参与者多发言,采集多方的言论,归纳各路信息,综合做好一套方案出来这样才有最有效有方案!

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    发表于 2008-4-29 20:55:56 | 显示全部楼层

    启智模式大讨论(志愿活动管理理念)--确保志愿服务的效果(欢迎发表您的意见)

        《中国企业家》:你的大部分经历是在西方跨国公司:苹果、微软,自2005年9月任谷歌中国总裁以来,在中国做创新,你遇到的最大冲突是什么?
         李开复:本质上我认为创新本身不分国界,一个创新的模式可以在任何一个国界形成。但是可能会有一些水土不服,可能要做一些调整。苹果式的创新可能是靠大老板这种疯狂的、了不起的、激情的创新,然后激发员工汇集全部的力量把它做出来。微软式的创新可能是怎么样做一个很好的研究院,再有一个很好的产品部门,然后由总工程师来让这两个部门有个结合。Google式的创新是有一个非常强的价值观和理念,用员工能够懂的方式把这些理念和战略描述出来,然后从下到上走,让每个人平等的、自由的、放权的去做他最有热情的创新,给他足够的空间和时间来做。
      所以这三种创新模式,苹果式创新可能更快在中国生根。Google式的创新,在中国可能会碰到一些挑战,比如,员工可能习惯性地希望老板发号施令。

         《中国企业家》:在中国,这种自下而上的创新更难?
      李开复:放权给员工,在Google中国碰到一些问题。第一,员工不见得相信,怎么可能?老板有权利不要,放权给我。第二,就算你放权给我,我如果做的不好怎么办?你说不惩罚我,我不见得相信。第三,员工会觉得还是要靠大老板指出方向。
      碰到这些种种的怀疑,可能就会让这样的一个系统跑不起来。一种做法是一进来就强制地去做。一种做法是去说服每一个人,然后以身作则证明这是真的,我觉得我做了一部分这个工作。还有一种做法是可以把期望值稍微修改一下,刚开始的时候可能80%-90%是自上而下的创新,过一阵也许有50%是自下而上的创新,再过一阵达到70%的自下而上创新。

      《中国企业家》:你曾经做出提醒,"管理者应当时刻保持自律,不能有';特权阶级';的作风",但在中国,创新很多时候是靠这种天才或特权阶级。"特权阶级"对创新有什么危害?
      李开复:危害很多呀。第一个就是说你作为特权阶级,就表示你的地位跟别人不一样,那么别人以后要做什么事情,一定要先来问你,你支持了才敢做。
      其次,更严重的问题是,如果你离这个人很近,你可以直接去问他,但往往这个人可能高高在上,下面有上百、上千、上万个员工,每个人都在猜他会怎么想,但是大家还是会猜错,因为所有的沟通渠道不是畅通的。
      另外,特权本身跟授权、放权就是一个矛盾,所以你要有特权,你就不能放权。这样的话,员工就不认为自己被授权,可能使一个创新模式垮掉。

      《中国企业家》:在中国,不少公司是靠这种"特权阶级"的创新而成功的?
      李开复:乔布斯就是特权阶级的创新,他也很了不起。我并不是说一个模式就一定比另外一个好,而是说特权阶级的创新可能要有自己的前提:第一,特权者本身一定是一个非常有创意或者能到发现创意的人;第二,特权者需要大家很服他,就是这个人就是比我牛嘛,我愿意跟从他;第三,他要能够激发大家的激情。这些其实不容易做到,就算做到了,可能还是会有一些风险,比如沟通不畅。

    《中国企业家》:在中国语境下进行创新管理,如果能够让公司更有创新力,你有否自己的几个关键词?
      李开复:第一点就是要理解什么叫创新?一件事情如果你没有理解清楚,就容易走错路。创新应该是说是一个比较广义的创新,商业模式的创新、产品的创新、技术的创新,甚至把别人做过的概念重新汇集起来也是一种创新。
        第二,要把自己创新的模式比较早地制定出来,根据你的创新模式选择不同的管理方法、不同的管理者、不同的培训、不同的人才。
        第三,要脱离这种"官本位"的思维——要做管理者、驾驭一批人、控制一批人。管理者的工作是创造一种气氛、一种环境。道理很简单,任何公司——比如一个1 万人的公司,不可能是1个人来创新,而让9999个人做配合的工作。创新就算做不到像Google这样完全从下到上的,也应该给每个人留有自己的空间创新。
    第四,有用比创新更重要。创新固然重要,你做了一个很创新的东西,但是它没用,那就没有价值。

    怎么管理"天才工程师"
      《中国企业家》:你如此强调平等、授权、打破"特权阶级",真正的原因是什么,跟你的个人经历有关吗?
      李开复:当我是一个研究员的时候,我的博士导师说"我不同意你,但是我支持你"。就是说我觉得你做的是错的,但是我还是让你做,没有比这个更放权、更有胸怀的作风了,这对我有很深的感触。另外,时间的考验证明了这是正确的管理方式,不少数据向我证明了,你用不正确的方法管一个比较大的团队只会得到负面的效果,为了要得到正确的效果,所以我必须做正确的事情。

      《中国企业家》:对公司创新来讲,你更依赖天才员工,还是一个大团队?
      李开复:天才和团队似乎有矛盾:第一,一个天才工程师和一个普通工程师的生产力差别可能是百倍或千倍。第二,团队越大越不适合有太多天才,因为他们会有争执、摩擦,降低生产力。有些公司会建立一个"一个天才,多个普通工程师"的制度,然后让那一个天才来做 "架构师",来统帅众多的工程师。但Google认为这样避免了第二个问题,但是第一个问题会严重出现。所以我们宁愿全部雇佣天才工程师,然后让团队不要太大,并且增加透明度,把不同意的地方透明地显示出来,开诚布公地讨论和辩论,解决问题。而且小团队本身也会有较少的浪费和重复。

      《中国企业家》:管理天才工程师一直是一个难缠的事情。
      李开复:天才工程师需要管理者做的事情:1、提供资源,保护他们,并降低"无聊的事情"(过多的流程、会议,所以Google中国推出"星期四不许开会"),给他们组织一种保护(别的部门找碴,大老板提出不合理官僚要求)。2、多放权,少管理,千万不要micro-manage。天才工程师不希望"被领导",天才工程师不认为他们需要管理,也不会感谢领导者的管理。3、理解个人和团队的贡献(这样他们的"天才发明"才会被赏识,否则对牛弹琴是很郁闷的),并且公平的奖励较大的贡献,所以我每次夸奖团队的时候都要解释为什么,而不去给一些空洞或过多的夸奖。4、天才工程师会期望随时有了天才想法可以随时提出,并且决策者会仔细来听。所以我的办公室门总是开的,而且就算我排满会议的时候,我的秘书知道任何一个工程师都可以随时来和我安排一对一的会议。
      雇佣天才工程师的过程也很重要。我们要"客观的"雇佣委员会(hiring committee),不让"不可能客观"的雇佣经理(hiring manager)有太多的雇佣权,因为每一个hiring manager都会有填补座位的想法,而我们要知道一流的人才雇一流的人才,二流的人才雇三流的人才,所以一旦组织里有第一个二流人才,你就要走下坡路了。

     《中国企业家》:除了管理这些天才工程师,你花费最大精力的地方在哪?
      李开复:建立一个创新文化。让大家真的理解我们是什么样的文化、什么样的环境,该做什么样的事,不该做什么事情。对一个领导者,当你管理一个小团队的时候,你的工作是做决定;当你管理一个中等团队的时候,你的工作是影响员工;当你做更大一个团队的时候,你只能造一个文化,然后其他的就是放权了,让其他的人做他们爱做、更适合做的事情。

      《中国企业家》:还有一个创新的魔鬼是:如何持续性创新?
      李开复:我觉得在各种行业都有很多很有趣的创新产生,不管是被别人启发或者是模仿别人,这个速度也是越来越快。我可能会倒过来说,有些公司走的第一步是模仿的,但是第二步、第三步是超越创新,我更关注这样的公司。
         公司里面可能有很多种不同的坏习惯,其中有一个就是,老板老是做决定,老板要做所有的创新。另一个坏习惯是,我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我认识的人,全部雇创新的人。一个公司发展到一定规模的时候,它必须是多元化的,有不同的人才、不同的管理。

      李开复激发"自下而上"创新的7个秘诀:
      1、打破"特权阶级"。要想让你的每一个工程师都成为创新先锋,就要要脱离官本位的思维。
      2、多放权,少管理,千万不要micro-manage。
      3、20%的创新时间。20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。
      4、降低"无聊的事情"——过多的流程、会议,提供一种保护——别的部门找碴,大老板提出不合理官僚要求。
      5、小团队才能做出大创新。团队越大越不适合有太多天才,因为他们会有争执、摩擦,降低生产力。
      6、激情。宁愿让员工做一个有激情的次重要项目,而不要让他们去做一个没有激情的重要项目,因为前者可能激发他150%的才华,后者可能只激发50%。
      7、也是最重要的一点:对创新的激励不能玩花招。要给创新者应有的奖赏,而不是空洞的赞美。

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    发表于 2008-4-29 22:42:14 | 显示全部楼层

    启智模式大讨论(志愿活动管理理念)--确保志愿服务的效果(欢迎发表您的意见)

       志愿者只有全心全意对待服务对象,站在服务对象的角度多想一想,多与服务对象沟通,更好是心灵的交流,才能做更多有利于服务对象的实事,好事。努力学习,与更多的志愿者交流,也是有利于志愿者提高志愿服务的质素。

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    参加活动: 2

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    发表于 2008-5-14 11:56:54 | 显示全部楼层

    启智模式大讨论(志愿活动管理理念)--确保志愿服务的效果(欢迎发表您的意见)

        每一个人参加志愿活动的时候,会在具体行动中受到困扰,比如:对活动的方式不满意,对组织者的安排不满意等等。
        不过,在对活动组织有意见的时候,可以先放一放,更深入的了解一下再发表。并不是参加一次两次活动就能完全清楚活动的具体情况的,也许个人初看上去觉得不好的方式,却是经过多次摸索才找到的较适合的方式,因为服务对象经常是特殊群体,想完全了解他们,需要付出很多时间。
        即便这样,志愿者做的也不会是尽善尽美,但相信大家都会用一颗奉献的心去努力、去改进。
       

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    发表于 2011-1-11 20:51:41 | 显示全部楼层
    今天 看了头名状
    讲的兄弟情义,这个以前在港片里也是常常提到的.纳投名状,shanghai escort,结兄弟义!
    这电影有一些情节给删减了,beijing escort,比如纳投名状那个在预告片里出现的,进矿洞各取一"首级"作为投名状.还有就是做为看点的李连杰与徐静蕾的激情戏,预告片里有一出是在战壕里"通奸"的.也删减了.
    总觉得 二哥有些傻 ,shanghai escort,个悲情角色.让人觉得可怜啊,shanghai massage,是那种点背的人,爱车发动机温度过高 冷却水温度不宜过低,beijing massage,受兄弟们爱戴但是连死了都不知道是怎么死的.
    必定老三老二都是让大哥利用了.
    庞青云让人觉得心机重,beijing massage,有野心.最后却死在了上任的路上,beijing escort,也没有报的美人归---遗憾
    姜午阳义字当头,shanghai massage,奉着乱我兄弟者必杀之,不求同生,必求同死的信念.
    人生啊 还是要做那种笑到最后的才好 哈哈 对兄弟们说一句 :安心上路

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    参加活动: 6

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    发表于 2011-2-9 18:59:48 | 显示全部楼层
          志愿服务也能创造一种服务模式,为什么奥运与亚运的志愿者为所有人而赞许,就是因为专业的培训与指导。
        每一个志愿者做志愿服务时,都要心里想着:“我是一个志愿者的代表”,这样他的言行就会规范,对服务对象就会尽心,这样更多的志愿者的出现,就会给社会带来一种效应:志愿者是一个无私的团体,它真正能帮忙有需要的人,我们在义买等活动时就能得到别人的尊重。
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