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第二章 非营利的过去、现在和未来

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发表于 2012-4-9 15:48:01 | |阅读模式
第二章      非营利的过去、现在和未来

O本章导览


在展开我们的旅程之前,了解非营利组织是如何走到目前,理解笔者对未来10年的愿景是很重要的。缺少了这两个部分的内容,对于你的组织将能成为何种类型的非营利组织与成就何种事业的想法.,将会比较难以理解。


在本章中,我们将再次检视这个国家的非营利组织是如何演变到今天,并检验过去捐助者常用来思考你和你的组织的3个法则。然后回过头来再次检视笔者对非营利未来趋势的7个预测,这些预测将深深地影响你、你的组织,以及在21世纪实现非营利使命的能力。


第一节    非营利是如何走到目前的


相较于世界上的其他国家,美国是一个充满利他精神的幸福之地。在许多发达国家中,自愿性的或慈善的协助(除了教会之外),基本上是很少听到的。笔者个人对于文化差异的体验,很早就开始了,因为笔者的母亲出生于丹麦,并且在婴儿时期就移民美国。笔者过去有许多住在丹麦的亲戚(现在依然有),他们在笔者的孩童时期就经常会来拜访并住在笔者的家里。
在那几年当中,笔者的父母经常需要离家去参加许多他们所服务的组织的董事会(笔者的父母是1951年在美国备受争议的第一个身心发展迟缓人协会( Association for Retarded CitizensARC)的原始会员和第一个办事员,他们服务于多个其他非营利董事会,且持续超过25年),每当笔者父母解释不在家的理由时,几乎总是会看到我们的丹麦客人带着怀疑的态度,询问例如“为什么要浪费你们的时间?”或是“政府不能为你们代劳吗?”等问题,面对这些问题,笔者的父母则回答:“在美国,我们拥有试着彼此互助的传统。”


无论这个传统是源自需要帮助或被帮助、基本的犹太一基督( Judeo-Chris-tian)价值观,或者只是因为国家富裕,美国人已经发展出一个庞大的的慈善性的非营利网络,用来帮助穷人生活、伤者恢复健康、年轻人与老人获得教育,并通过提供各种接触艺术的渠道,来丰富我们的理智与情感,满足我们的精神需求。


20世纪初到詹森( Lyndon Johnson)发起“向贫穷宣战”(ar on Poverty),绝大多数非营利组织的资金都来自于地方的捐助,同时也都集资于这些组织所提供服务的社区。除了少数国家级的大型资金之外,像福特和洛克菲勒提供的特别项目援助,大多数非营利组织所运用的资金都是当地社区所给予的。然后到了20世纪60年代,情况开始有了改变。政府,特别是联邦政府,开始捐助非营利组织资金,起初以许可的形式,后来则与数以千计的地方性私人;营利组织以签订“购买服务”契约的形式来进行。先是联邦政府,随后是州和地方政府,他们分别购买各种不同的服务,例如预防型的健康照顾、心理健康筛检、对于残障者的居家照顾、学校儿童提供早餐和午餐、穷人的安置、人民的艺术教育、少数民族的经济发展、捐赠图书馆书籍,此外还包括针对一般社会、医疗、科学议题的研究,以及提供专业的全国性运输服务。


随着陆续捐款(好消息)而来的坏消息是大量的官样文章( red tape)、官僚组织的快速成长、地方控制的降低,以及似乎是永无止境的政策优先级的改变与废除。而在这段时期(主要是1964-1981年),我们也看到符合美国国内税务法则第501条第c款第3项的非营利组织(当中有许多是刻意利用特别的联邦立法授权设计来争取捐款),以极快的速度迅速成长,并逐渐产生为数众多的专业员工(存在于非营利组织中),随之而来的是大量既得利益的成长,以及贸易协会的快速成长。最重要的是,为这些非营利组织提供募款、管制和财务审计工作的政府员工大幅增加。


这种“增加的员工”存在于服务提供者和政府机构内,反而成为服务提供者最主要(有时候)也是唯一的顾客,也因此导致一套捐款与监督非营利组织管理思维的兴起,这对于当时的非营利组织有着极大的伤害,甚至到了今天仍持续困扰着非营利组织。这套管理思维的三个基本原则如下:


1)      听命行事( What we say goes)
就最主要(通常是唯一)的顾客观点的逻辑假设而言,这个原则常常变成:“无论XYZ部门的员工决定了什么,都是你们所需要的,我们都将会捐助,所以如果你们不需要,或者你们需要其他的东西,很抱歉,这很难做到。“当然,这样的态度直接违背了“符合顾客需求”这个历经考验的营销理论(在这个例子中,人们最终仍会获得服务)。除此之外,这一管理思维也直接与现实情况发生冲突:没有二个国家政策有可能同时考虑到50个州、10万个城市所产生的地方差异和独特性。而由这一管理思维而衍生的政策和管制措施,从一开始也就注定要失败。


但是,来自联邦与州的资金却远大于服务接受者的心声。因此,非营利组织必须默默接受政府所补助的服务,而这其中往往是些不想要与不需要的项目,所以随后在里根政府时期的第一次预算安排中,这些政府补助计划也就难以避免预算遭删减的命运。


(1)    功能不彰( You can’t do “well”  doinggood” )


这个原则是基于一种过时但仍被普遍接受的管理思维,即非营利组织必须誓言要在财务上处于匮乏,以避免显示出他们从所提供的服务内自行盗取资源。而这样的想法正好验证了一些主要捐助者只提供最低额的捐款、政府实施大量的财务审计、不必要的监督(从笔者的观点来看),以及采取“非用不可”的政策等,这很可能会是我们这一代最短视的社会政策。


对“非用不可”政策不熟悉的你来说,此政策可以解释为:你和捐助者(例如一个州)商议服务契约或补助金额时,你必须在补助期间内(通常是一个会计年度),充分运用补助经费。你有可能将经费挪用至另一个预算项目,但这必须视你的捐助者的态度而定;你也有可能在年终时经费还有剩余(因为通过良好的财务管理、努力杀价等,使得支出比预期的少),而无法保留尚未使用完的预算;更有甚者,假使你有额外的经费收入(从募款、营业利润等而来),他们可能会因此而减少对非营利组织的基金捐助。


在此,非营利的诱因为何?是为了存钱吗?当然不是。省钱是可行的,但是如果你的组织不能留住省下的钱,为什么要白费力气?为了从外面赚取更多利润吗?不,这更需要花费力气,而且如果所赚到的都会被政府拿走,为什么要冒这个险?这会鼓励不必要的服务支出吗?当然,而且每个人都知道会。为什么这种情形会持续下去?因为联邦与各州政府都不愿意让非营利组织保有太多资金、保有他们所赚得的利润,或拥有太多其他的净资产(如果有的话)。笔者将这种愚蠢的政策称之为“故意贫穷”( poverty-chic ),而它已经深植在我们的脑海,中太久,以至于我们大多数人都相信它。捐助者是如此认为的,联合劝募、非营利组织的员工与董事会,以及一般大众当然亦是如此。你曾质疑过你所购买的家具是否够“好”吗?你曾试着将你的加薪行为合理化吗?或者不愿意购买任何计算机设备,只因为你觉得它看起来不适当吗?笔者会,笔者所共事的数百个非营利组织也经常这样认为。


在短期内,“故意贫穷”固然能省钱,但长期来说,它也会导致员工的培训不足、高员工流动率、全国非营利组织设备(通常是租用的,而非自有的资产)不良、相关技术准备上的严重缺乏,以及基本上若没有捐助者进一步的协助,就会缺乏非固定资产来解决社区问题的可悲境况。


基本上,故意贫穷的结果,导致许多非营利组织(且持续)成为受捐助约束的仆人,同时捐助者又强烈要求非营利组织能变得更独立和自给自足,因此“非用不可”政策是其中的一个方法。在捐助或符合相关的要求之下,不支付全额的服务成本则是另一个方法。鼓励垄断是第三个方法。借着鼓励和强迫财务匮乏,非营利组织想着贫穷问题,并且仍然维持贫穷状况,但在缺乏基金支持的情况下,他们却必须解决燃眉之急以求生存,而不是针对未来做事先规划:采取一个既能省钱又能提供更好服务的行动。相对应地,就是继续使用旧的、受损且无效率的设备与办公室,并把经费浪费在维修和无效率的事务上;他们不允许有“不适当”的财务平衡基金(无论是公众压力或政府管制),以至于财务无法成长;同时,在没有捐助者进一步协助的情况下,他们也没有周转金。


实例:
在美国,许多联合劝募组织仍然维持只对有财务赤字的非营利组织捐助基金的政策;如果没有财务赤字,你就不会得到基金。是否有人认真地想过此政策真能鼓励这些组织自给自足或产生足够的基金,以达到财务上的损益平衡呢?当然没有人会这样想!为什么组织要顾客付更多的钱,从他处提高费用或做任何事让他,冒着失去“免费”联合劝募基金的风险?没有例外,没有人会这么做;他们只要维持财务赤字的状态,就会得到不断的捐助。联合劝募组织声明必须保证基金会运用在最需要的捐助计划上,但这个政策却正好使非营利组织的财务问题持续地存在。


(2)    无自主权(What is yours is ours)
这可能是笔者最喜欢讨论的项目,因为它主要强调的是,政府捐助者的真正感受:接受基金的非营利组织是他们的财产。在笔者的工作中,经常看到州立基金(可能占非营利组织基金金额的60%)的审计人员,觉得他们必须调查非营利组织的每笔交易、估算其所有资产、审查所有契约、调查所有卖方,即使当中有些甚至全部的资产、契约和卖方都与审计人员所属的州立捐助计划无关。这种态度似乎是:“因为我们给你钱,所以我们有权可以尽情剥夺你,并随我们高兴与否来评判你。”


这种态度,不只是一种侮辱,还忘记了一个事实一非营利组织事实上是贩卖服务给政府机关或基金会,但购买服务不应该表示拥有无限制的资格,能够任意管制与干涉对方。记住!作为一个营利部门,笔者与许多州政府签订契约,但他们并没有审计笔者的财务状况。为什么他们事后就应该仔细调查你们的组织?是否身为一个非营利组织,就要自动排除在宪法的保护之外,必须接受不合理的搜索与侵占?笔者认为答案是否定的。


这种态度最不可思议的一面在于,我们都是如此自愿地容忍它。而且经常让笔者感到惊讶的是,对于这种程度的调查、监督,以及捐助者的傲慢态度,大家都不曾有过反抗。究竟事情是如何发展至这个地步的呢?在地方政府层级中,那些优秀、聪明、充满善意的非营利组织怎会变得如此顺从?就联邦及州政府所制定的政策来说,事实几乎与他们所宣称的相互矛盾,并且总是弊多于利!答案只有两个:一个是心理的,另一个是政治的。



1.  心理方面的解释
笔者越是思考非营利组织与捐助者之间的关系,就越感到好奇。我们从这个角度来看:有多少营利部门常忽视他们最忠实的顾客?很少。相反的,你和你的同事们常在联席会议中抱怨州/联邦政府/基金会吗?每次都如此,对吧?笔者也是这样认为。
另外,你最近一次拜访你的州/联邦政府/基金会项目官员是何时?你曾询,问过“我们要如何让你的工作更轻松,并且依你所希望的做得更好、更快”吗?从来不曾吧!同样地,笔者也这样想。但你们必须了解在营利部门的世界中,市场导向的公司总是对他们所有的顾客思考这样的问题,特别是针对大客户。他们不断地为顾客寻找将事情做得更好、更快、更容易,也更便宜的方法。(假使你不认为捐助者是你的顾客,请再思考一下。对于此点,我们将在本书第9章做更完整的讨论。)
这些年来,笔者已经建立了一个笔者(不幸)认为很适当的比喻,用以说明非营利组织与他们的主要捐助者之间的关系:
在彼此的关系中,非营利组织与他们的主要捐助者(政府或基金会)处于一个永恒不变,类似于青少年与父母之间所出现的角色关系和相处态度。而这种关系并非起因子一方,而是因为双方对彼此的不尊重所造成的。但是想象一下,假如永远陷在经常挫败与敌对的关系中,无论是身为青少年或青少年的父母,你的感受会如何?

在这样的关系中,非营利组织(青少年)经常寻求更多独立的地位、质疑捐助者(父母)处理事务的智慧、要求自主(做他们自己的事情)、经常对  ‘家规有所不满,但是当车子坏了或出了什么差错时,他们总是会去找父母寻求帮助或是金钱上的协助。

对两者而言,捐助者/“父母”很自然地会鼓励子女独立,满怀忧虑但又宽容地接纳不同意见和独立的要求(最好能了解他们),亦会鼓励非营利组织/“青少年”尝试新的东西-(但不要太前卫)、新的体验(但不会超过界线)。但最基本的,半夜一定要回家,知道你所有的朋友以便监视,并随时准备好检查你的房间。这是家规。
笔者确信你们曾见过这样的关系,可能也曾是其中的一部分。一旦你认清这种关系的本质,要了解它是如何演变至此,就显得简单许多,因为捐钱的人(特别是那些为公众服务的人)总是想要掌控经费的使用。大多数的非营利组织、员工以及董事会,真的只是想要能自主地完成他们能尽力完成的事:提供服务。没有任何一方真的能够从对方手中获得真正的独立地位。没有任何传统、法律或社会规范,能让一个非营利组织在它20岁生日时获得独立。因此,勉强接受现状会比真正撕破脸来得简单许多。

但是,这种想法是疯狂的。因为笔者曾经身为董事会与非营利组织的一分子,笔者了解这种想法让奴方都有挫折感。然而,笔者持续看到这种情形不断地发生,即使双方都了解并承认问题在于:不允许非营利组织成长并让它拥有独立地位。毕竟,许多非营利组织都已经超过21岁了。

2.  政治方面的解释
媒体不断地对从非营利组织所挖掘出的任何事情或“丑闻”进行炒作,迫使政府删减数百万美元的监控经费,以预防非营利组织数百或数千美元的经费滥用。然而,这全是我们的错。我们并没有要求媒体说出完整的报道,我们不要求肃贪机关为此提出成本一效益分析。我们只是听到报道说“福利机构诈骗政府L4万美元”,并总是围绕着政府机关运作得多差和这些福利机构做了哪些一连串的欺骗行为等打转。这个报道的其他部分呢?这个福利机构是11万家接受基金的非营利组织中的一家,其余的109 999家并没有欺骗行为0 4万美元是总基金19 800万美元当中不到万分之二的部分!然而,没有人质问过政府机关花费了多少钱去找出与追讨这4万美元。依目前的标准花费,可能大约是20万美元。我们为何会容许这样的事情发生?因为没有任何一个政府官员想要被视为只会采取软弱政策,允许任何一种欺骗行为,事实上,从总金额来看,它所占的比例很小;但对大多数选民而言,4万美元是很大的一笔钱。所以我们就让这种事情持续地发生,并浪费一大笔钱来追查小钱。
因此,为了掩饰检举人所遗留下来的问题,不论当中的欺骗行为是真是假,非营利组织都得花费大量的时间和金钱为其他少数组织背黑锅。而正因为人民认为即使只有一块钱遭到滥用,捐助者就有政治责任,所以捐助者想要让所有事情都在他们的控制之中。

这三个主义所造成的伤害,远大于非营利组织从1981年以来持续忍受预算被缩减的痛苦;并且已经阻碍了国内非营利组织的稳定、、授权和自尊,逐步侵蚀了它们处理自己事务能力的信心。
实例:
为了说明非营利管理哲学的演进(及其衰退),笔者以一个非营利组织一医疗规划署——为例,该组织为了响应20世纪60年代和20世纪70年代一连串的联邦法令而产生,这些法令有一段时间影响着当时的医疗政策,并随着20世纪80年代联邦政府大规模的废止而逐渐衰退。(读者必须注意,笔者过去在1974-1982年之间,曾是其中的志愿者、职员以及执行长,因此对于当中所发生的事情会有一些偏见。)
大多数的人都不曾听过HSAs(卫生署)或其前身CHPs(综合医疗规划署),他们主要的基金来源都是联邦基金,并且因为联邦政府需要控制全国医疗照顾成本、重复的医疗照顾服务增加而成立。CHPs1968-1974年间接受基金,以促进消费者参与医疗政策为鼠标。在全国超过200个医疗规划区中,CHPs负责制定医疗照顾计划,并对医院和家居护理的扩张拥有部分的管制权。HSAs(1974-1984)CHPs的下一代,它拥有更多的资金、员工,代表所有的董事会和委员会当中大多数的“消费者”,并强化了管制的权力。此方案的结果是造成超过200个新的非营利组织在各处成立,每一个组织的职员从4—200人不等;在董事会与委员会,以及整个联邦与州政府体系中,光是负责当地记录的工作者就超过了10万名志愿者(笔者曾听说所有各区加起来,包含有超过350个联邦官员的志愿者)。
为什么?为了满足联邦政府所设计的对成本限制的命令、增加照顾的渠道,以及授权给消费者以参与决策。这样有用吗?没有。而当中有很大的原因是管理的三个主义,其中尤以“听命行事”更是最致命的因素。联邦政府在众多一般性与全国性的管制措施当中,决定了一项要求,即每千人不能分配超过6.1个外科病床。结果,HSAs以超过这个规定数目为由,拒绝医院的申请,而且HSAs的捐助部分要视是否达到这个目标而定。这个政策允许一些地方性的差异,但必须接受严格的验证,且从不将重要的议题列入考虑,例如病人的喜好、乡村地区医疗普及性和相关医院的品质。因为这种议题,甚至对非专业人士而言,都可以  ,说是普通常识,于是,这个管制措施便被此医疗服务体系所必须依赖的志愿者所嘲笑、怨恨并厌恶。“
“功能不彰”以及“无自主权”也各自产生了影响:HSAs必须经由惩处来获  裂得基金——因为无论他们募集到多少钱,都会减少次年度的预算分配。他们不能保有资产——虽然HSAs本身是“独立的”,但是他们真的是联邦政府所拥有的财产。HSAs的结局如何?因为联邦政府捐助这个计划,但从不曾真的让它地方化,所以当前预算管理局局长David Stockman和里根总统攻击这项计划并试图取消它的预算时,就连地方志愿者要采取抗议动作都会有所迟疑。HSAs因此宣告结束。
这项计划花费了数百万美元的经费,并有许多良好的志愿者、董事会和员工致力于此,但却因对地方控制的极度不信任、过度热衷于会计制度,以及极力反对改变而宣告失败。
只要我们不要求政府具有某些基本常识,我们将永远与那些荒诞、可笑的监督制度共存,而这些粗糙的管制措施只是为了控制我们其中3%的骗子和(或)笨蛋,而处罚了另外97 010的诚实且聪明的人。在这样的环境之下,你不能责怪那些深陷监督思维困境的联邦或州政府的官员,在被证明无罪前,他们都必须假定你是有罪的,因此他们将永远无法信任我们。
现在,我们要如何让你和你的捐助者从这个痛苦的关系中逃离出来?要知道,如果我们想让这个产业在进入21世纪之际转型得更为合理、有效,我们就必须这么做。而这正是本书接下来所要说明的。笔者希望借此对于你将来要工作的世界提供一些想法、强化技术基础、给予工具,并让你知道其他组织已经如何打破互相依赖的恶性循环(正是我们之前所描述的情形),使你更能够成为自己的主人。让我们开始针对你未来的工作环境作个检视。
第二节  未来10年的趋势
目前改变的步调正以所谓的电子化速度持续地加快,预测10年的时间是相当危险的。无论我们身在何处,或是我们组织的大小,今天早晨远在世界另一端发生的事件,将会在今天傍晚,活生生地影响着我们,而不像过去要经过数周、数月或数年后才有影响。接下来要谈的是未来将会对你有所影响的趋势,身为一个使命导向的管理者,应该对此有所考虑并有所准备。
1.  政府愈来愈不重要、缺乏弹性,更不可能保障你们的生活
千万不要轻信你所听到任何有关政府预算盈余的消息,这是政治上的障眼法。直到2004会计年度之前,最乐观的预估都不表示在联邦政府预算运作中真的会有盈余(社会安全预算则是相反),以及如何支付我们在过去所累积(大多在过去20年问)的数千万美元的债务议题。当你把这个事实与一般认为课予新税无法产生新的重大国家政策或是明显的政府支出的说法结合在一起时,你会发现,政府的捐助经费,最多只是跟随物价膨胀而调整,因此不要奢望联邦或州政府会将那些充裕的资金留给你的组织。当你在考虑这个预测时应该注意三个重点。第一,即使所有捐助比率都保持在最佳状态,政府所提供的特定计划所受到的支持程度也会因政治局势的变动而定。举例来说,过去10年联邦政府最大的社会捐助比率是用来防止或对付财务上的滥用——以呼应全国性的节约措施。另一个例子是有关AIDS(艾滋病)的研究、预防、诊断和治疗的捐助,这些捐助流向各个医疗部门、医院、儿童福利部门、毒品防治中心、医学院和人文组织等不同机构。现在社会大众和国会毫无根据地认为AIDS已在控制之下,因此,这些捐助便逐渐减少。我们现在对于接受捐助者的选择,重点放在学校和犯罪防止上,但他们也不会持续收到捐助。如果你所服务的业务正是主流,那么你将会成功地获得捐助;如果不是,你则可能遭致更深的损害。
第二,虽然你的组织的捐助比率可能维持固定,但假如你的服务与大多数同等组织很类似,则当同一社区的捐助比率不幸可能已经有所短缺时,就可能无法捐助你的组织的全部服务成本。因此,你不应该因维持固定的捐助(在最佳状况之下)而感到安心,你与你的组织必须寻求新的收入来源,以适应社区对服务不断增加的需要。尤有甚者,假使你的组织,特别是那些在人道服务、教育方面以免费为主的服务,需要在提供服务之后才能取得市、郡、州或联邦政府的服务费用时,你就必须要有足够的周转金,亦即你需要拥有在提供服务和取得费用的这段时间内自行支付账单的资金。为什么?因为你提供更多的此类服务,将拥有更多的应收账款,但政府机关则是在一段时间后才会支付。(一个州立福利机关的高层官员最近告诉笔者:“我们虽然只延缓1天付款,但我们因此而‘节省’了2 200万美元。”即使在今天这个物价膨胀的环境中,这还是笔大钱。).
第三点与第二点有关,即必须与外界合作并寻找新的捐助来源。非营利组织过去都是在募款和使用基金时才这样做。但在过去几年里,当来自政府的捐、助维持固定而服务需求不断成长时,经费竞争已经越来越激烈,因此,非营利组织必须充分准备好募款和撰写捐助申请书的技巧,否则就必须面对经营失败的来临。
2.  生于战后“婴儿潮”的人,将面临60
这是好消息也是坏消息,而且这并非预测,只是个单纯的事实。‘我们这样来看:美国历史上对政府的最大支持群(同时也是受过良好教育、最富裕、最晚生育的)的年龄层,是迈人中年的中坚分子。生于战后“婴儿潮”的人,因为经济形态转变的关系,即将开始退休,且当他们的孩子离家之后,他们将会拥有更多的空闲时间口这些将会影响人们对服务的需求吗?可能会,但是他们确定将会是一大群贡献出时间与专业的董事和志愿者,并且将在离职后留下丰富的资产。大多数读者都听过这个大规模的财富移转,但这也将造成经验的持续转移。它是一个空前的中年工作生涯的转变,并且持续地在这些生于战后“婴儿潮”的人之间发生。他们(事实上是我们,笔者承认)之中有越来越多的人因为组织精简或被迫提早退休而重新思考目前的处境或缅怀逝去的青春和理想,两者的结果是大量生于战后“婴儿潮”的人持续转换工作——大部分人都转职到非营利组织去做“他们认为有价值的事”。想想为何具有才能、经验和管理技巧的人,会对薪资较低的工作感兴趣,是因为他们觉得要对正在进行的社会改革有所贡献。
在坏消息方面,则是这些人会因为年纪的关系而消耗越来越多的政府退休金和医疗照顾资源。因此,无论提出何种津贴,我们都会因利己主义的存在而想要、需要共同消灭这个提案。这将不可避免地导致政府向非营利组织购买服务的经费减少,而这一观点将接续到我们所要提及的下一个趋势。
3.  即使在良好的经济条件下,对服务的需求仍会不断地增加
每个领域对非营利服务的需求,几乎都以超乎你预期的速度在成长着。如果你是处于教育领域的组织,那么国家对教育结构的不满将会导致更进一步的民营化、证照制以及制式化的测验,更别说是因为人口统计学上所谓的计算机儿童现象所导致的对教室的需求增加,以及特殊教育服务将会占一般教育支出的25%。如果你属于宗教组织,那么当民众持续回到教堂,:,则将导致服务和设备的需求增加,并且伴随着激烈的经费竞争,如许多知名的牧师竞争同一笔基金来源。如果是在艺术方面,受到较好教育的民众就会要求更接近、更容易接触到戏院、音乐和艺术品。假使你所提供的是社会服务,则不论是针对年轻人、老年人、游民还是身体或心理缺陷者,服务需求的成长速度将超过人口增长的速度。
需求增加超过人口增长速度的原因很多。首先,在一个过去30年非营利组织不断增加的社会里,我们已经习惯从中寻求协助。其次,里根执政期间最大的后遗症是长期对社会服务提供不足额的捐助,特别是对低收入户和创造就业机会的协助,已经造成大量长期无家可归和“低阶层”的居民,相较于一般大众,这些人更迫切需要服务。因此,你不应该单纯地用人口调查的结果来预测你的,务需求。即使我们(现在)正处于经济状况良好的状态,穷人和富人之间的落差还是在持续地增加。假使你处于非营利的任何领域中,这个事实将会使你感到不安,并且成为你预估未来需求的要素之一。
最后有一个值得思考的重要议题是,持续增加的不只是基本需求(表示需要服务的人数)的持续攀升,在收入基本上维持不变的同时,为这些人服务的成本也在逐渐增加。因为人们不断出现前所未有的需求,而满足这些需求是要花钱的。正如同在20002月,一位从事人道服务的管理者对笔者所说的:“我们所见到的民众被立刻分成很多类,他们都有很多不同层次的问题,而探究每个层次的问题都是一项艰巨且昂贵的任务。”
4.  竞争更激烈的环境
这将是你在任期之内所能看到的最大改变,不管你是20岁或60岁。竞争,开始于20世纪90年代初期,且正显现在你所做的每一件事情上:你正在(或者将来会)不断地争取客户、学生、赞助人或教区居民;争取传统与新的捐助来源;争取捐款;争取联合劝募基金;争取曝光率;争取广播时段或广告等赞助服务;争取志愿者和员工。
而其中最具破坏性、痛苦与积极的改变,将发生在争取服务对象上。在过去10年中,各郡、州甚至联邦政府在计划中引进越来越多竞争的观念。而他们这么做最主要的原因是之前所说的两个趋势:有限的基金,以及对许多被视为是他们应得服务的几乎是无限制的需求。政府财政陷于这两难之中,而许多服务购买者所找到的解决之道是非营利组织所厌恶的“资本主义”。借此,笔者认为许多政府机关(许多都是第一次)都陷入促进非营利组织经济原动力的风险/报酬的循环中。当然这也威胁到你曾经一度享受过的独占地位。独占!?一点也没错,当你要求捐助的时候,你曾听过几次“这个计划是否对相同的选民重复提供服务”的问题?应该很多次吧!笔者很确定,理由是捐助者并不鼓励造成重复的捐助(相当于竞争)。想象在一个相似的状况下,市议会只允许一家快餐餐厅成立,或者镇上只能有一家杂货店,以避免重复。在这种状况下,他们会因为妨害商业、阻碍竞争及一般所说的过多管制而被迫停业,但在非营利的舞台上,这芏却被认为是适当的。
简单来说,捐助者之所以寻求最佳的生产力,其大部分的使命都是为了金钱,但志愿者却是希望能够明智地利用时间。高素质的员工希望在财务与服务技术良好的组织中工作;捐助服务经费的企业希望与最具水准的组织合作,而非那些工作、财务或名字出现在丑闻中的组织。
对捐助者、捐赠人、人民/纳税人,以及服务接受者而言,好消息是:它真的有效,而且运作得很好,虽非完美或效果立见,但却造成提供更好服务和成本降低的结果;坏消息是:从非营利管理者的角度而言,这是难以运作的。我们,身为一个部门,并没有为此做好准备,而且为突发状况作准备是可怕且昂贵的。因此,本书有很多地方就是在帮助你做好准备。
5.  科技、科技、更多科技
这不是什么新闻,但即使我们身处电子时代,相较于高科技产业,非营利组织在运用现有科技方面,仍旧落后于其他经济部门——部分是因为由社会服务/教育体系所主导,部分是因为许多捐助来源(以及董事会)视计算机为玩具或奢侈品。但在你的领域之内,就傢其他人一样,你也必须去适应,而适应成本是逐日降低的。记住,只有在20世纪80年代,才必须坐在计算机前面费力地处理最早的试算程序、会计与文书处理。现在,人性化接口的计算机与软件包几乎随手可得,同时计算机的价格与前5年相比降低了900/-0甚至更多。使用科技的效益到处都可以获得验证,从无线电话、呼叫器到电子邮件以及电子商务,但问题在于你和你的组织在拥有最少的资金下,是否将持续使用科技以提供最多服务?你能够不这么做吗?
简单来看,快速、先进的科技是生活中既定的事实,它符合经济效益且真的有用。非营利组织要在21世纪生存,将必须尽量利用科技来完成更多的使命,而那些具有科技恐惧症的组织将会被远抛在后。
6.  更具课责( accountability)的非营利组织
假使能确定你的组织对于你所做的、如何做的,以及所花费的资金是处于- -一一个在掌控中的情况,那么这本身是件好事。但是,这却也极易导致管理上的侵犯(请见之前关于捐助者基本特征的讨论)。购买小额服务的捐助者,会要求知道所有关于你所做的事、拥有的东西,以及你的思考层面与计划。
然而,我们必须依照我们所签订的契约行事。只要新闻舆论和大众对我们有所怀疑,课责即随之而来,无止境的文书作业将会持续增加。课责是既定的事实,并且应该被视为营运的成本。政府的监督可能会令人感到挫折且花费昂贵,但我们必须少花点时间在这方面,而要花更多的时间在规划如何利用科技,使课责变得容易且花费的成本更少。
你还必须记住,课责与竞争是同时并存的。捐助者(选择将钱送往何处的人)想要你更具课责性,如果你不能在目前的环境中做出成绩,就不可能再次取得捐助。使用科技能够帮助你课责得更有效率和更有效果,但你必须负起责任,假如最后结果令人不满意,你也必须接受它。
上述六项变革是你将来必须注意的,最好让自己适应下一个10年所可能出现的经营环境。本书接下来的部分将试着提供给你一些工具、技巧和观念,来帮助你的组织更加具有使命导向的能力与生产力。
0总结
在本章中,我们重新审视了非营利组织如何走到今天、捐助者是如何看待你,以及你在未来10年维持组织生存所必须进行的调整。这些趋势包括:
1.  政府越来越不重要、缺乏弹性,更不可能保障你们的生活。
2.  生于战后“婴儿潮”的人,将面临60岁口
3.  即使在良好的经济条件下,对于服务的需求仍会不断地增加。
4.  更加竞争的环境。
5.  科技、科技、更多科技,
6.  更具课责的非营利组织。
将这些预测谨记在心,接下来的问题是:我们要如何适应,并且调整到适应这些状况?更难的是,要如何回答下面这个问题:我们要如何去适应,并调整到适应那些可能存在长达5年之久,目前仍无人可预见的状况?我们要如何同时保持不偏离组织使命、偿债能力、保持弹性以及财务健全?笔者不确定这些所有的事情都有可能发生,特别是关于保持财务健全的部分,但在接下来的几章,笔者将详述笔者所观察到的国内最佳、最具弹性、最受注目的非营利组织的特性。通过吸取他们的成功经验,整合彼此的长处,将能使你的组织以更佳的状态迎接21世纪。
发表于 2012-4-9 16:01:08 |
学习
发表于 2012-4-9 22:38:01 |
我觉得这书参考倒是可以,但实际运用可能会出现水土不服!只因国情不同.
发表于 2012-4-10 09:07:24 |
{:soso_e189:}
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